Erfolgreicher Turnaround einer Industrie-Produktion in Malaysia

Das Projekt in Stichworten:

• Mehrstufigen Turnaround-Plan ohne Schwerpunkt auf cost cutting entwickelt
• Führung und Controlling neu aufgestellt | Kommunikationsprozesse optimiert
• Verluste nach 5 Monaten deutlich verringert – Motivation verbessert
• Qualitätsoffensive und 6-S-Programm leisten großen Beitrag zum Turnaround
• Optimierte Bestandssteuerung und Revenue Tracker entwickelt und eingeführt
• EBITDA nach 8 Monaten positiv – weitere Verbesserung der Motivation
• Auftragseinbruch durch vorbereitete Kosten-Maßnahmen überbrückt
• Bestandsziele erreicht – Übergabe an Nachfolgerin eingeleitet

Der Interim Manager wurde 2018 von einem europäischen Industriekonzern als Interim CFO engagiert, um am größten Produktionsstandort der Gruppe (mit 7 Werken in Malaysia) den Turnaround zu unterstützen. Dabei übernahm der Interim Manager zwei Rollen: Er führte die Bereiche Finance, Accounting, Tax (FI) und Controlling (CO) und stand als Finance Business Partner dem lokalen Managing-Director (Site Manager) zur Seite.

Die malaysische Gesellschaft mit 160 Mio. EUR Umsatz und 2.800 Mitarbeitern war 2012 von der europäischen Industrie-Gruppe akquiriert worden. Es folgten Jahre mit einem sehr unstetigen Performanceprofil auf operationaler und finanzieller Seite. Ständige Managementwechsel verschärften die Lage. 2018 begann für einige der Werke 2018 vielversprechend. Die zunächst stabile Auftragslage konnte aber nicht ausreichend genutzt werden. Signifikante Qualitätsprobleme und operationale Ineffizienzen führten zu einer unzuverlässigen OTD (On-Time-Delivery) Quote sowie zu hohen Beständen mit einem hohen Wertberichtigungsrisiko. Viele Quartale mit einem negativen EBITDA führten zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation und einer niedrigen Motivation bei Führungskräften und Mitarbeitern. Zu diesem Zeitpunkt begann der Interim Manager seine Tätigkeit.

Mehrstufigen Turnaround-Plan ohne Schwerpunkt auf cost cutting entwickelt

Gemeinsam mit dem Site Manager und dem Segment Management entwickelte der Interim Manager einen mehrstufigen Plan, um den Turnaround zu erreichen. Nach Analyse der Daten bestand Übereinstimmung, dass ein Turnaround nicht primär mit einer “cost cutting exercise” erreicht werden konnte, da dies die bereits stark beeinträchtigte Motivation weiter beschädigt hätte.

Site Manager und Interim Manager legten während dieser Phase großen Wert auf eine transparente und offene Kommunikation, sowohl intern als auch mit dem Headquarter (HQ) – unabhängig davon, ob es um Erfolge oder Misserfolge ging. Beide waren überzeugt, dass nur so Verlässlichkeit und Vertrauen auf allen Ebenen erreicht werden können.

Führung und Controlling neu aufgestellt | Kommunikationsprozesse optimiert

In einem ersten Teilprojekt optimierten Site Manager und Interim Manager die Organisations- und Reportingstrukturen und passten die Kommunikationsprozesse dem neuen Set-up entsprechend an. Der Site Manager engagierte einen neuen Produktionsleiter und setzte einen neuen Leiter Supply Chain / Materials Management ein. Zusätzlich wurden einige Werksleiter ausgetauscht oder rotiert. Alles mit dem Ziel, die richtigen Führungskräfte am richtigen Ort zu haben.

Im Financial Controlling machte sich der Interim Manager gemeinsam mit seinem Team daran, schnell eine belastbare Reporting-Struktur aufzubauen. Er beseitigte einige strukturelle Defizite in der Analyse und im Reporting der Finanzergebnisse. Nunmehr verfügten Führungsteam und Organisation über ein klares Bild der Budgets und internen Ziele. Im nächsten Schritt erarbeitete der Interim Manager einen Controlling-internen Forecast-Prozess, der es ermöglichte, aktuelle Geschehen schneller zu analysieren und zu verstehen.

Verluste nach 5 Monaten deutlich verringert – Motivation verbessert

Nach 5 Monaten konnten erste Erfolge verzeichnet werden. Die Ergebnisse verbesserten sich, die starken Verluste konnten eingedämmt werden und in der Mannschaft war ein erster Anflug von positiver Energie spürbar. Dies war umso bemerkenswerter, weil in diesem Zeitraum auch bekannt wurde, dass die Konzernmutter den Verkauf der Tochtergesellschaft vorbereitete. In dieser schwierigen Phase konnte der Interim Manager in intensiven 1:1 Gesprächen seine Abteilungsleiter überzeugen, an Bord zu bleiben und weiterhin auf dem eingeschlagenen Weg des Turnarounds, der nun bereits erste Früchte zeigte, zu bleiben. Der Interim Manager wurde gebeten, sein Mandat für weitere 5 Monate zu verlängern.

Qualitätsoffensive und 6-S-Programm leisten großen Beitrag zum Turnaround

Trotz des positiven Trends war die Gesamtlage inklusive der Qualitätsrisiken noch nicht unter Kontrolle. Segment- und Site Manager hatten ein 6S-Programm und eine Quality-Initiative aufgesetzt, die aber noch keine befriedigenden Ergebnisse brachten.

Site Manager und Interim Manager verbesserten das 6-S-Programm, indem sie Verantwortlichkeiten für größere Defizite klarer benannten. Wichtig war dabei, mit dem nötigen Einfühlungsvermögen den in Asien gefürchteten „Gesichtsverlust“ zu vermeiden. Im gleichen Zug wurden Manager für gute Performance sichtbar in den Vordergrund gestellt und belohnt.

Site Manager und Interim Manager nahmen ferner jede Gelegenheit wahr, die Wichtigkeit des Programmes zu unterstreichen. Dazu gehörten gemeinsame tägliche 6S-Runden in verschiedenen Werksbereichen (Walk-the-Talk). Nach einiger Zeit verbesserten sich die 6S-Ratings in vielen Bereichen und wurden zu einem wichtigen Baustein des Turnarounds.

Optimierte Bestandssteuerung und Revenue Tracker entwickelt und eingeführt

Um das Controlling weiter zu verbessern, richtete der Interim Manager eine standardisierte Ergebnisrechnung pro Werk ein. Gemeinsam mit dem Material/Supply Chain Manager förderte der Interim Manager die Transparenz weiter, in dem er eine wochenfeine Bestandsentwicklung nach Qualitätsgrade entwickelte und einführte. Das Maßnahmenpaket führte zu einer deutlich besseren Steuerung der Gesamtbestände und schnellerer Identifizierung von Problembeständen.

Zusätzlich implementierte der Interim Manager einen Revenue-Tracker für tagesfeine Umsatz- und Mengen-Reports. Außerdem führte er wöchentliche Forecast- Meetings ein, also Abstimmungsrunden von Finance, Supply Chain, Produktion und Leitung. Das Plus an Transparenz führte zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Gesamtbestandsrisiken. Der zweite HQ Inventory Audit bestätigte die Fortschritte in dieser Phase.

EBITDA nach 8 Monaten positiv – weitere Verbesserung der Motivation

Nach 8 Monaten gab es das erste positive EBITDA Ergebnis. Die Produktqualität verbesserte sich und auch die Liefertreue (OTD-Performance) zeigte deutliche Verbesserungen. In den folgenden Monaten konnte dieser Trend verstetigt werden. Die wiederkehrende Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte war nun sehr deutlich zu spüren.

Auftragseinbruch durch vorbereitete Kosten-Maßnahmen überbrückt

Im vierten Quartal 2019 verändert sich die Auftragslage zum Negativen. Site Manager und Interim Manager mussten nun eine Reihe von kurz- und mittelfristigen Kosten-Maßnahmen definieren, um die erreichten Ergebnisse nicht zu gefährden. Dies konnte innerhalb eines kurzen Zeitraumes bewerkstelligt werden, da der Interim Manager, zusammen mit seinem Controlling Team, bereits einen konzeptionellen und analytischen Rahmen ausgearbeitet und ausgerollt hatte. Dies erlaubte es den Kostenstellenverantwortlichen, schnell die Potenziale zu identifizieren, mit Site Manager und Interim Manager abzustimmen und zu implementieren. Der IM wurde gebeten, sein Mandat für weitere 3 Monate zu verlängern.

Bestandsziele erreicht – Übergabe an Nachfolgerin eingeleitet

Schlussendlich konnten auch die Bestandsziele erreicht werden. Die dritte und letzte interne Audit-Runde schloss mit einem sehr positiven Resultat. Sie würdigte die großen Anstrengungen, die vom IM und den involvierten Teams unternommen wurden und die exzellenten Ergebnisse, die erzielt wurden.

Finanzergebnis und Bestände entwickelten sich in den folgenden Monaten weiter positiv und der Interim Manager konnte im November 2019 an die neue (permanente) CFO übergeben.