Wie kann mein Unternehmen beim Personalumbau Kosten reduzieren?

1. Bereiten Sie den Personalumbau gründlich vor

Nicht selten werden geplante Organisationsänderungen bereits in einer Phase betriebsöffentlich, in der zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung des Unternehmens über Erfordernis und Dimension der potenziellen Maßnahme diskutiert wird. Ein kommunikativer Worst Case, mit dem die Geschäftsführung gegenüber dem Betriebsrat und der Belegschaft regelmäßig zunächst in die Defensive gerät.

Um nicht in diese Falle zu geraten und über den gesamten Transformationsprozess die Leistungsfähigkeit der Organisation aufrecht zu erhalten, sind folgende fünf Maßnahmen wichtig:

Erstens: Möglichst keine Mitarbeiter außerhalb der Geschäftsleitung beteiligen

Je mehr Mitarbeiter beteiligt sind, desto größer ist die Gefahr, dass Hinweise zu einer geplanten Maßnahme allzu früh betriebsöffentlich werden.

Gerade, wenn es sich um eine strategische Neuausrichtung oder eine Ertragskrise des Unternehmens handelt, sind die Optionen vielfältig.

Bei der Entwicklung potenzieller Handlungsoptionen und der Chancen- und Risikobewertung sollte sich die Geschäftsführung mit Experten außerhalb des Unternehmens beraten. Gerade deren fachlicher Input ist für die anschließenden Konsultationsprozesse und die innerbetriebliche Kommunikation heranzuziehen.

Zweitens: Grobkonzept entwickeln

In einem ersten Schritt sind die Gründe der Veränderungsmaßnahme und deren Ziele zu erarbeiten.

In einem zweiten Schritt sind die Auswirkungen auf die Organisation aus Sicht der Geschäftsführung zunächst grob zu beschreiben. Für die detaillierte Ausarbeitung des Konzeptes auf Stellenebene, die die Basis für die Verhandlungen mit dem Betriebsrat ist, werden regelmäßig eine ganze Reihe von Fach- und Führungskräften benötigt.

Da das Betriebsverfassungsgesetz vorsieht, dass der Betriebsrat frühzeitig mit einzubinden ist, um Einfluss auf die geplante Maßnahme nehmen zu können, reichen die Gründe, Ziele und das Grobkonzept für eine Erstinformation.

Drittens: Risikomanagement betreiben

In einem Unternehmen können Organisationsänderungen vielfältige Elemente und Restriktionen beinhalten. Nicht selten kommt es vor, dass ein notwendiger Personalaufbau in nicht betroffenen Geschäftsbereichen mit einem aus Gründen der Strategie oder Personalkosten erforderlichen Personalabbau an anderen Stellen im Unternehmen einhergeht.

Soll das Arbeitgeberimage nicht Schaden nehmen, ungewollte Fluktuation vermieden werden und das Anwerben von Talenten für das Unternehmen weiterhin uneingeschränkt möglich sein, sind kommunikative und personalpolitische Maßnahmen zu berücksichtigen.

Bei einer Betriebsstilllegung sind häufig bis zum letzten Tag Aufträge abzuarbeiten. Um dies in der jeweiligen Zeit- und Qualitätsvorgabe sicherzustellen, sind ebenfalls diverse Maßnahmen im Vorfeld zu planen.

Daher sind potenzielle Risiken und Maßnahmen zur Risikoabwehr im Transformationsprozess frühzeitig zu definieren.

Viertens: Kommunikationsstrategie entwickeln

Die Entwicklung der Kommunikationsziele basiert dabei auf der Unternehmensstrategie und dem konkreten Anlass bzw. den abzuwehrenden Risiken.

Ein wichtiges Ziel wird sein, intern für Nachvollziehbarkeit und Veränderungsbereitschaft zu sorgen. Die Notwendigkeit, etwa Personalkosten einsparen zu müssen, und die damit verbundenen Ziele müssen klar und für alle verständlich kommuniziert werden, um für ein Wir-Gefühl in der Veränderungsphase zu sorgen.

Fünftens: Milestones planen

Ein Personalumbau gliedert sich in vier Phasen:

• Vorbereitungs-,
• Verhandlungs-,
• Umsetzungs- und
• Stabilisierungsphase.

Ein häufiger Fehler ist, möglichst schnell mit der Verhandlungs- und Umsetzungsphase zu beginnen und die Maßnahme damit zügig zum Abschluss bringen zu wollen. Gerade die Ausarbeitung der Auswirkungen komplexer Transformationsmaßnahmen für die anstehende Verhandlungsphase bedarf ihrer Zeit.

Unvollständige, nur schwer nachvollziehbare und fehlerhafte Unterlagen können eine Kette negativer Folgen nach sich ziehen: Verhandlungen ziehen sich in die Länge, Konflikte werden emotionsgeladener und streitiger ausgetragen, die Verhandlungsfronten verhärten sich. Die Milestones sollten daher realistisch geplant werden.

Und ein zweiter Aspekt sollte ebenfalls bei der zeitlichen Planung Berücksichtigung finden: Zusammenhänge, über die auf Seiten der Geschäftsführung bereits seit Wochen nachgedacht wird, muss der Betriebsrat für sich ebenfalls nachvollziehen und eigene Vorschläge entwickeln können.

Dies kostet Zeit, ebenso, wie der Prozess des Verhandlungsgremiums, alle Mitglieder des Betriebsrates für eine Lösung mit dem Arbeitgeber zu gewinnen. Ein Betriebsrat, der sich unter zu hohen zeitlichen Druck gesetzt fühlt, reagiert oftmals emotional und zieht sich auf juristische Formalien zurück, statt sich lösungsorientiert zu verhalten.

2. Entwickeln Sie Alternativen zum harten Personalabbau

Auch die Erarbeitung und Bewertung möglicher Alternativen zur geplanten Maßnahme im Vorfeld der Verhandlungen, mit dem Ziel, die Dimension der abzubauenden Belegschaft zu reduzieren, erhöhen die Verhandlungsgeschwindigkeit und zeigen dem Betriebsrat, dass der Geschäftsführung an sozialverträglichen und für alle Beteiligten bestmöglichen Lösungen gelegen ist.

Nicht zu vernachlässigen ist, dass die Entwicklungen von Alternativen und zielgruppenorientierten Lösungen den harten Personalabbau überwiegend vermeidet. Denn dieser ist mit vielerlei Risiken verbunden. Eine nicht korrekte Sozialauswahl oder fehlerhafte Massenentlassungsanzeige können zu einer erfolgreichen Anfechtbarkeit einer Kündigung durch die betroffenen Mitarbeiter und damit hohen Kosten führen.

Hier kommt der Sorgfalt eine besondere Bedeutung zu!

Mögliche Alternativen stellen insbesondere allgemeine Personalkosten-Reduzierungen und die Weiterentwicklung bzw. Weiterbildung betroffener Mitarbeiter mit dem Ziel der Fortbeschäftigung in freien Stellen dar.

Denn: Ein Mix aus personalpolitischen Instrumenten und sozialverträglichem Personalabbau bietet vielfältigste Möglichkeiten und kann helfen, die geplanten Veränderungen rasch und geräuschlos umzusetzen.

Reduzieren Sie die Personalkosten

Personalpolitische Alternativen bzw. Ergänzungen, mit denen Sie Personalkosten reduzieren können, sind u.a.

• Kurzarbeit, sofern die Betriebseinschränkung temporär ist
• Abbau von Leiharbeit und Aushilfskräften
• Befristungen auslaufen lassen
• Vorruhestandsregelungen und Rentenbrücken
• Abbau von Arbeitszeitkonten und Freizeitausgleich
• Anpassung von Arbeitszeiten, z.B. durch Schichtmodelle, Absenken von Arbeitszeitvolumen und Vermeiden regelmäßiger Überstunden
• Temporäres Kürzen von Sondernzahlungen und/ oder Zuschlagsregelungen

Bei der Entwicklung dieser Vorschläge sind die tarifvertraglichen und betrieblichen Regelungen, wie auch die Arbeitsverträge im Vorfeld auf Umsetzbarkeit zu prüfen.

Nutzen Sie Möglichkeiten zum sozialverträglichen Personalabbau

Hinzu kommen Möglichkeiten des sozialverträglichen Personalabbaus, wie Ansprache- und Freiwilligenprogramm und der Einsatz einer Transfergesellschaft.

Gerade wenn es zu einer Betriebsstättenschließung kommt, ist für die betroffenen Mitarbeiter Zeit (Verbleib in einer sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung) häufig mehr wert als Geld (Abfindung). Das gilt insbesondere für Mitarbeiter ab dem mittleren Lebensalter, die aufgrund kurzer Betriebszugehörigkeiten nur über eine kurze Kündigungsfrist verfügen.

Das bereitstehende Sozialplanvolumen kann durch eine geschickte Kombination einzelner Leistungen den betroffenen Arbeitnehmern bestmögliche Sicherheit bei der Neuorientierung geben.

3. Bringen Sie die Verhandlungen mit dem Betriebsrat zügig zum Abschluss

Jeder Monat, den das Unternehmen länger braucht, um mit seinem Betriebsrat eine Lösung zu erarbeiten, erhöht die Kosten unnötig. Deshalb sollten Sie es sich zur Aufgabe machen, zügig zu verhandeln, was Sie z.B. mit diesen drei Maßnahmen erreichen können:

Erstens: Beschreiben sie detailliert die Gründe für Ihre Personalanpassungen

Vorrangiges Ziel der Betriebsräte ist es, Entlassungen möglichst zu vermeiden. Daher schauen sich die Betriebsräte die Gründe und die geplanten Maßnahmen – häufig unterstützt durch Gewerkschaftsvertreter und einem externen Berater – ganz genau an.

Arbeitgeber, die vor Beginn der Informations- und Verhandlungsphase die Gründe für ihre Personalanpassung und ihre geplante Maßnahme nachvollziehbar und detailliert auf Stellenebene beschreiben, versetzten ihre Betriebsräte in die Lage, die Maßnahmen rasch zu durchdringen und zu Instrumenten wie Kürzungen, Kurzarbeit oder Änderungskündigungen qualifiziert Stellung zu nehmen.

Zweitens: Achten Sie auf Aktualität der herangezogenen Daten

Zu achten ist auf die Aktualität der zur Verwendung herangezogenen Daten.

Die Arbeitnehmervertreter werden die Planungen prüfen. Wenn die Unterlagen intransparent sind, Daten unvollständig oder gar fehlerhaft sind, führt dies zu unnötigen Verzögerungen, gar Verärgerung auf beiden Seiten des Tisches.

Rückfragen können so auf ein Minimum reduziert und unnötige Verhandlungsrunden vermieden werden.

Drittens: Verhandeln Sie wertschätzend und professionell

Betriebsräte wollen in ihrer Rolle anerkannt werden und ihrer Verantwortung gegenüber der Belegschaft gerecht werden. Erfahren sie seitens der Geschäftsführung Wertschätzung und Professionalität im Prozess, erfährt man in der Regel Unterstützung im Umsetzungsprozess.

Mangelnde Professionalität, Geringschätzung und zeitlichen Druck durch die Arbeitgeberseite goutieren Betriebsräte regelmäßig mit allen ihnen zur Verfügung stehenden rechtlichen Mitteln und können dabei auf die Unterstützung durch die Belegschaft setzen.

Das verschärft durch Produktivitätsverluste, teils mehrmonatige Verzögerungen in der Umsetzung und vermeidbare Kosten für Anwälte, Berater und Rechtsstreitigkeiten die Krise und treibt die Gesamtkosten in die Höhe.

4. Entwickeln Sie Anpassungsqualifizierungen

Nicht selten ist Grund für den Personalumbau die Änderung des Geschäftsmodells. In diesem Fall fallen Stellen weg, gleichzeitig entstehen neue Stellen mit veränderten Tätigkeits- und Anforderungsprofilen.

Hier sollte im Vorfeld geprüft werden, ob und wie vom Verlust ihres Arbeitsplatzes betroffenen Mitarbeiter an Weiterbildungen teilnehmen können, um so Beendigungskündigungen zu vermeiden.

Basis für diese Prüfung sind neben qualifizierten Tätigkeits- und Anforderungsprofilen eine Analyse der Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen der einzubeziehenden Belegschaft. Hier sind auch Ringtäusche in die Überlegungen mit einzubeziehen.

Aus den veränderten Unternehmenszielen und der neuen Strategie lassen sich die für eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Strategie erforderlichen Kompetenzen ableiten. Eine Kompetenzdiagnose hilft, die Entscheidung, ob ein Mitarbeiter grundsätzlich geeignet ist, zu objektivieren.

Hinzu kommt, dass durch das Matching von Soll- und Ist-Profil der Weiterentwicklungsbedarf genau definiert werden kann. Die Planungen für Weiterbildungen und folgender Einarbeitung können so optimiert werden.

Dabei geht es nicht zwangsläufig um teure Seminare. Auch eine innerbetriebliche Weiterentwicklung, etwa durch eine Ausweitung der betrieblichen Aufgaben und ein Mentorenprogramm, kann ausreichen – ohne nennenswerte Kosten zu verursachen.

5. Besetzen Sie freie Stellen entsprechend der Sozialauswahl

Bei der Besetzung alternativer freier Stellen ist bei gleicher Eignung die Sozialauswahl zu berücksichtigen. Die freien Stellen werden – durchaus auch im Rahmen einer Änderungskündigung – den jeweiligen Mitarbeitern angeboten.

So lassen Sich Kosten für Entlassungen einerseits und Rekrutierungsaufwendungen andererseits senken. Der Betrieb behält zudem einen motivierten Mitarbeiter, der seiner Arbeit gerne nachgeht und sein innerbetriebliches Netzwerk und seine Beziehungen zu Kunden und Lieferanten weiterhin nutzen kann. Produktivitätseinschränkungen lassen sich so reduzieren.

6. Stabilisieren Sie das Unternehmen

Eine mangelhafte Begleitung der Mitarbeiter nach der Umsetzungsphase führt dazu, dass Probleme und Frustration nicht erkannt werden. Dies kann zu unerwünschter Fluktuation und damit zur Schwächung der Leistungsfähigkeit führen.

Ob geplante Qualifizierungsmaßnahmen ausreichend sind, stellt man erst nach dem Go-live der neuen Organisation fest. Häufig ist nachzujustieren. Und auch das ist eine Aufgabe, auf die Sie Ihre Führungskräfte vorbereiten sollten.

In der Stabilisierungsphase gilt es außerdem, die erforderliche Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen kontinuierlich zu fördern und die Umsetzung zu überwachen. Dabei sollten Sie vor allem zwei Fragen im Blick behalten:

• Werden die neuen Prozesse angewandt?
• Bewegen sich alle innerhalb der neuen Strukturen?

Seitens des HR-Management ist zu prüfen, welche HR-Tools möglicherweise anzupassen sind (z.B. das Zielvereinbarungssystem) und welche neuen Tools notwendig sind, die den Adaptionsprozess unterstützen würden (z.B. Feedback-Prozesse).

Ihre Kommunikationsstrategie müssen Sie daher über das Ende des Umsetzungsprozesses hinaus entwickeln und die Belegschaft u.a. durch Berichte über das Erreichen der Maßnahmenziele motivieren, um einem Produktivitätseinbruch entgegenzuwirken.