Restrukturierung des Operations-Bereichs eines Solarmodulherstellers

Das Projekt in Stichworten

• Reorganisation der Supply Chain mithilfe eines Interim Managers inklusive Teamentwicklung, Organisationsentwicklung und Rekrutierung neuer Mitarbeiter für neu geschaffene Stellen
• 10% Stellenabbau in der Fertigung inkl. der Betriebsratsverhandlungen
• Durchführung von Assessment-Center zur Reorganisation der Einkaufsabteilung weg von nationalen hin zu internationalen Einkäufern

Auftraggeber war ein bekanntes Unternehmen der Solarbranche mit damals noch ca. 6000 Mitarbeitern, 80 % davon in Nordhessen. Der neue COO fand eine sehr national aufgestellte Operations-Einheit mit uneinheitlicher Supply Chain vor. Dazu zählten 4 Einkaufsabteilungen, die sich teilweise überschnitten, und eine mehr statische Fertigung. Ziel war es, aus diesen Einheiten dynamische, international ausgerichtete Teams zu formen.

Dabei hatte das Projekt drei Schwerpunkte:

• Analyse und Optimierung der Supply-Chain
• Zusammenführung der Einkaufsabteilungen und Ausrichtung auf einen internationalen Einkäufermarkt
• Flexibilisierung der Fertigung.

Die HR Interim Managerin arbeitete sehr eng mit dem COO und den drei Hauptabteilungsleitern zusammen. Das am Standort ansässige HR-Team war im Jahr zuvor um 60 % geschrumpft worden. Mit dieser Kapazität konnte sich das Team nur um das Tagesgeschäft kümmern.

Analyse und Optimierung der Supply-Chain

In der Supply-Chain drang die HR Interim Managerin auf die Implementierung eines Interim-Managers zur Analyse der Prozesse. Darüber hinaus erarbeitete die HR Interim Managerin in Workshops mit den Mitarbeitern Lösungen für Schnittstellenproblematiken. Die weitere Analyse ergab, dass zur Optimierung der Supply Chain die personelle Ausstattung ergänzt werden musste. Für diesen Personalbedarfen entwickelt die Interim Managerin gemeinsam mit der Hauptabteilungsleiterin Sollprofile und eine Aufbauorganisation. Ebenso erfolgte das Recruitment gemeinsam mit der Führungskraft.

Flexibilisierung der Fertigung

Das Personal in der Fertigung wurde um 10% verringert. Dazu wurden vor allem Zeitverträge abgebaut und befristete Verträge nicht verlängert. Im gleichen Zuge wurde die Qualitätssicherung aufgestockt und dem COO direkt unterstellt. Die dazugehörigen Verhandlungen mit dem Betriebsrat führte die HR Interim Managerin.

Optimierungen im Einkauf

Für den Einkauf wurden interne Assessment-Center aufgesetzt. Hier konnten sich die Stelleninhaber intern auf ausgeschriebene neue Positionen bewerben. Sie wurden dann gebeten, eine Ausarbeitung zu einem Thema des internationalen Einkaufs vorzubereiten und vor einem Gremium zu präsentieren. Zudem wurden die Lebensläufe und Erfahrungen bei der Bewertung berücksichtigt. Positiv fiel allen Beteiligten auf, dass die Einkäufer weit mehr Erfahrungen im internationalen Umfeld hatten, als im Tagesgeschäft ersichtlich wurde. Auch Sprachkenntnisse traten zutage, die vorher „im Verborgenen schlummerten“. Aus vier sehr gleichartigen Einkaufsabteilungen bildete das Restrukturierungsteam unter Moderation der HR-Interim Managerin 3 klar ausgerichtete Abteilungen. Da der Einkauf zu 30 % mit Interim Managern gestafft war, konnten diese Verträge aufgelöst werden und eine Reduktion des Stammpersonals wurde abgewendet.