Verbesserung der Mitarbeitergespräche im Industrie-Unternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Einführung eines Feedbackgespräches innerhalb der Probezeit
• Jährliche, standardisierte Mitarbeitergespräche
• Einführung von Austrittsinterviews, um die Wechselmotivationen zu erkennen und Verbesserungen abzuleiten
• Bildung einer innerbetrieblichen Projektgruppe unter Einbeziehung des Betriebsrates, um Ziele, Strukturen und Prozesse abzustimmen.

Ein international tätiger Luftfilterhersteller mit 3.500 Mitarbeitern strebte an, durch eine verbesserte Kultur für Mitarbeitergespräche attraktiver für neue und alte Mitarbeiter zu werden. In diesem Projekt nahm  der heutige HR Interimmanager die Projektleitung als Personalleiter wahr. Zu den Zielen des Projektes gehörte auch, den Mitarbeitern regelmäßig und standardisiert Feedback zu geben sowie Zielvereinbarungen abzuschließen. Das Projekt umfasste Feedbackgespräche innerhalb der Probezeit und erstreckte sich über das jährliche Zielvereinbarungsgespräch bis hin zum Exit-Interview.

Einführung von Feedbackgesprächen innerhalb der Probezeit

Der Arbeitgeber hatte sich entschieden, die Probezeit der Mitarbeiter besser dafür zu nutzen, die persönlichen und fachlichen Anforderungen zu prüfen. Dazu führte der Personalleiter zwei Mitarbeitergespräche während der ersten 6 Monate ein. In diesen Gesprächen wurden unter anderem die Maßnahmen vereinbart, die für eine erfolgreiche Einarbeitung am besten geeignet erschienen. Dieses Vorgehen stellte sich schnell als Win-Win-Situation für beide Parteien heraus. In Folge dieser Gespräche wurde bald ein Einarbeitungsplan für die ersten 2 bis 4 Wochen neuer Mitarbeiter erarbeitet.

Standardisierung der jährlichen Ziel- und Entwicklungsgespräche

Des Weiteren wurde der Prozess des jährlichen Mitarbeitergesprächs standardisiert. Dieses Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem erfolgt jährlich und folgt folgender Struktur:

• Vorgesetzter und Mitarbeiter stellen als Gesprächsgrundlage ein gemeinsames Verständnis über die bisherigen und jetzigen Aufgaben des Mitarbeiters her. Dann erfolgt eine Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem im vergangenen Jahr.
• Was sind die Vorstellungen zur beruflichen Entwicklung aus Sicht des Vorgesetzten und des Mitarbeiters? Beide Parteien verdeutlichen ihre Sicht zu zukünftigen Aufgaben, Rollen und Weiterentwicklungen des Mitarbeiters.
• Dann wird über das Soll- und Qualifikationsprofil der Position gesprochen. Hierzu gibt der Mitarbeiter zunächst eine Selbsteinschätzung ab. Der Vorgesetzte gibt eine qualifizierte Einschätzung seiner Eindrücke.
• Im Anschluss daran, wird für den Mitarbeiter ein Entwicklungsplan abgeleitet, mit dem seine Stärken gefördert und Fähigkeiten für besondere Aufgaben entwickelt werden.

Einführung von Exit-Interviews

Ein Austritts- oder Exit-Interview ist ein leistungsfähiges Werkzeug, um ein besseres Verständnis dafür zu bekommen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Insbesondere dafür, was sie während ihrer Beschäftigung geschätzt haben und was nicht.

Einen effektiven Prozess für Austrittsinterviews zu haben, ermöglicht es dem Arbeitgeber, aus zurückliegenden Kündigungen von Mitarbeitern zu lernen. Die Ergebnisse aus den Austrittsgesprächen sollen dazu dienen, die Mitarbeiterfluktuation (bzw. Fluktuationskosten) so gering wie möglich zu halten, die Produktivität und das Engagement sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen. Darüber hinaus ermöglichen Austrittsinterviews es, das Wissen und die Erfahrungen des Mitarbeiters für einen Nachfolger oder für das übrige Team hinsichtlich laufender Projekte, Aufgaben und Kontakte abzufragen und diese für die Firma zu erhalten.

Mit dem Projekt gelang es dem Personalleiter, das Mitarbeitergespräch als ein starkes Tool der Personalarbeit deutlich weiter zu entwickeln. Im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter. Um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu stärken und Ängste zu nehmen, wurden alle Arbeitnehmer ausgiebig über den Prozess informiert. Der Betriebsrat war von Beginn an in der Projektgruppe, der noch weitere Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter angehörten. Der Personalleiter konnte aufgrund seiner Expertise und Erfahrung in dieser Thematik die Umsetzung positiv unterstützen und kooperierte auf Augenhöhe mit den Funktionsverantwortlichen.