Change ohne engagierte Mitarbeiter ist kein Change. Gerade in Veränderungsprojekten hängt der Erfolg auch davon ab, wie sensibel Mitarbeiter auf die Veränderung von Strukturen, Abläufen und Ausrichtungen vorbereitet werden und wie sie den Prozess des Wandels aktiv mitgehen. Das ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Change ist im Zeitalter globaler Märkte und digitalisierter Wertschöpfungsketten längst kein Projekt mehr, sondern eine dauerhafte Aufgabe.
Die Produktivität steigern, den Service verbessern, die Prozesse beschleunigen, neue Abläufe umsetzen, agil und digital arbeiten: Diese Aufgaben stehen heute in vielen Unternehmen auf der Tagesordnung – und zwar permanent. Entsprechend viele Veränderungsprojekte laufen in den Unternehmen – und zwar parallel. Alle Projekte bringen mit sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwas anders machen als bisher, anders als sie es gelernt haben. Schon deshalb wollen Mitarbeitende bei jedem Veränderungsprojekt zunächst einmal wissen, was auf sie zukommt,
Wertschätzende Einbeziehung ist der Schlüsselfaktor für den gesamten Change-Prozess
Die Veränderung bezieht sich sehr oft aber nicht nur auf das Wie der Aufgabenbewältigung. Einerseits geht es Ziele, andererseits mitunter sogar darum, ob es den eigenen Arbeitsplatz zukünftig noch gibt. Zudem wollen Beschäftigte wissen, ob sie selbst Vorschläge machen und Lösungen entwickeln können. Denn wer eingebunden, mehr noch, aktiv beteiligt wird, ist Veränderungen gegenüber positiver eingestellt sein als jemand, der von oben angeordnete Anordnungen ausführen soll. Die umfassende, rechtzeitige und wertschätzende Einbeziehung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt daher zurecht als Schlüsselfaktor für den gesamten Change-Prozess.
Allerdings sollten die Form und der Umfang der Einbeziehung nicht nach Schema F erfolgen, sondern sich zielgenau auf den Veränderungsprozess beziehen. Wenn Change das gesamte Unternehmen betrifft, sollten alle Mitarbeiter einbezogen werden, wenn es nur um einen einzelnen Bereich geht, reicht es, die dort Beschäftigten einzubeziehen; alle anderen Mitarbeiter werden nur informiert.
Veränderung braucht couragierte Protagonisten als Multiplikatoren
Führungskräfte und Change-Manager entscheiden, welche Form der Einbeziehung sie wählen und welche Methoden der Einbindung sie im Veränderungsprozess einsetzen. Aus ihrer konkreten Kenntnis heraus schlagen sie vor, wer welche Rolle im Change-Prozess übernimmt. Denn Veränderung braucht couragierte Protagonisten, die risikobereit vorangehen und als virale Multiplikatoren wirken: Führungskräfte müssen als dialogorientierte Ansprechpartner ihren Mitarbeitern helfen, die neuen Herausforderungen zu meistern. Umsetzern kommt die Rolle zu, die neuen Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen dauerhaft im Tagesgeschäft zu verankern.
Konstruktiver Umgang mit Widerständen als entscheidender Erfolgsfaktor
Die wichtigste Aufgabe der Unternehmensleitung bleibt, den Überblick zu behalten: An welchem Punkt befinden sich die Mitarbeiter gerade? Was benötigen die Change-Teams? Wie weit ist die Umsetzung? Wo gibt es Widerstand? Konstruktive Antworten auf diese Fragen sind essenziell. Das gilt gerade und insbesondere für Widerstand: Auch der Ablehnung des Wandels muss Raum gegeben werden. Ängste ernst zu nehmen und Lösungen zu entwickeln gehört notwendigerweise zum Change-Prozess – und ist nicht selten der entscheidende Baustein, der den Veränderungsprozess im Unternehmen zum Erfolg für alle macht.
Weitere Themenspecials zu Changemanagement
Changeprojekte erfolgreich planen und führen
Laut Harvard Business Manager scheitern 2 von 3 Change Projekten. Was müssen Sie tun, damit Ihrem Projekt dieses Schicksal erspart bleibt? Zum Themenspecial: Changeprojekte erfolgreich planen und führen
HR-Strukturen agil gestalten
Unternehmen müssen schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren. Gewährleisten soll das eine agile Transformation. Sie schließt die HR-Funktion zwingend ein, will sie sich nicht abschaffen. Wenn das Business agil ist, muss es auch HR sein. Zum Themenspecial: HR-Strukturen agil gestalten
Erst Feedbackkultur, dann agile Organisation!
Zu den unverzichtbaren Voraussetzungen für Change und Agilität gehört eine gut funktionierende Feedback-Kultur. Warum? Weil agile Methoden ohne konstruktives Feedback scheitern müssen! Zum Themenspecial: Erst Feedbackkultur, dann agile Organisation!
