HR-Controlling: IT und Logistik – so läuft es besser

Das Projekt in Stickworten:

• Bessere Planung dank Business Analytics
• HR Analytics zum Forecasting des Personalbedarfs
• HR Controlling zur Messung der Führungsqualität

Erinnern Sie sich noch an die Zeiten, als Frauen ihre Männer samstags durch die Geschäfte schleiften, weil sie deren Meinung zu einem Kleid oder einem Paar Schuhen hören wollten? Gelangweilt und genervt standen die Männer in dem Geschäft herum und verbreiteten bestenfalls schlechte Laune. Heute findet die Modenschau zu Hause statt. Dank der Lieferdienste und des kostenfreien Retourenscheins kommen Kleider und Schuhe ins Wohnzimmer und wieder zum Lieferanten. Per Strichcode hin und zurück. Möglich macht es die IT.

Mit dem globalen Wachstum der Branche ist die IT zum zentralen Nervensystem der Logistiker geworden. Sendungsverfolgung, Lieferung zum Wunschtermin, Abholen an der Haustür, alles funktioniert dank der IT. Eine effiziente IT ist zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Logistikunternehmen geworden. Doch wie gut sind wir im Vergleich zum Wettbewerb? Diese Frage sollte der HR Interim Manager für einen der führenden Logistikkonzerne beantworten. Und eine bedarfsorientierte Personalplanung sowie ein HR Controlling für den IT-Bereich einführen, die dem Vorstand eine effektive Steuerung des Personals in seinem Bereich ermöglichen sollte.

Der Auftraggeber für das Interim Mandat beschäftigt im IT Bereich mehr als tausend Mitarbeiter, sowohl in IT- als auch in Nicht-IT-Funktionen. Diese Mitarbeiter decken das komplette Spektrum „Plan“, „Build“ und „Run“ ab. Im „Build“-Bereich sind vor allem Projektmanager beschäftigt: Sie steuern die weitgehend ausgelagerte Anwendungsentwicklung. Im jährlichen Planungsprozess nehmen die Projektmanager als Business Analysten die Anforderungen der Fachbereiche an die IT auf und setzen sie in Anforderungskataloge und Fachspezifikationen um. Externe Anwendungsentwickler programmieren die Softwarelösungen. Nach Test und Inbetriebnahme übernimmt der Bereich „Run“ den Betrieb der Anwendungen. Auf der Grundlage der Anforderungen der Fachbereiche machen die IT-Abteilungen ihre Personalbedarfs- und Kostenplanungen.

In Absprache mit dem Kunden entschied man sich in dem Projekt für folgendes Vorgehen:

1. Überprüfung der Planungen der Fachbereiche in der Vergangenheit.
2. Benchmark des Personalaufwands der Bereiche „Build“ und „Run“.
3. Entwicklung und Einführung eines HR Controllings.

Projektplanungen an den tatsächlichen Bedarf angepasst

Die Analyse der Planungen der letzten drei Jahre zeigte, dass die zu Jahresbeginn von den Fachbereichen angemeldeten Projekte meist nur zu Hälfte realisiert worden sind. Der Grund dafür war, dass die IT auch Projekte in die Planung aufgenommen hatte, die auf dem Wunschzettel der Fachabteilungen standen, ohne dass sie dafür ein Budget hatten. Zudem hatten abgemeldete Projekte keine Korrektur des Personalbedarfs in den IT-Abteilungen zur Folge. Und: Die Fachbereichsleiter wurden für ihre aufgeblähte Planung auch noch belohnt. Denn in den jährlichen Kürzungsrunden wurden abgemeldete Projekte als Kostenersparnis gebucht, die sich positiv auf den Bonus auswirkten. Je aufgeblasener am Jahresanfang geplant worden war, desto größer war also das Einsparpotenzial und damit der Bonus. Im Projekt wurde deshalb ein statistisches Forecast-Modell entwickelt, das auf den Vergangenheitswerten aufsetzt und somit eine am echten Bedarf orientierte Planung ermöglicht hat.

Benchmarking zur Ermittlung des Personalbedarfs

In einem Quick-Benchmark hat der HR Interim Manager durch Telefoninterviews mit Experten aus seinem Netzwerk Kennzahlen für die Berechnung des Personalbedarfs in den Bereichen „Build“ und „Run“ ermittelt. Sie wurden auf Wunsch des Kunden in einem Benchmark durch eine externe Beratungsfirma validiert. Auf Grundlage der Benchmarkergebnisse entwickelte der Interim Manager für die beiden Bereiche ein Modell zur Berechnung des Personalbedarfs. Das Modell wird für einen 5-Jahres-Zeitraum berechnet. In der Analyse zeigte sich, dass im Planungszeitraum in Jahr 1 und 2 ein Bedarf an Projektleitern entstand, der in Jahr 3 wieder hätte abgebaut werden müssen. Der Interim Manager fertigte Analysen an, die zeigten, dass dieser Bedarf kostengünstiger durch externe Projektleiter realisiert wird. Befristete Verträge waren bei den geforderten Profilen am Arbeitsmarkt nicht realisierbar. Das Modell wurde anschließend im Business Intelligence-System des Unternehmens abgebildet.

Versteckte Personalreserven transparent gemacht

In Interviews mit den Leitern der Fachbereiche zeigte sich, dass bei der Personalplanung nach der Methode „Wir haben ein höheres Projektvolumen, also brauche ich mehr Leute“ verfahren wurde. Der Status quo der Personalmenge wurde nicht hinterfragt. Ebenso wenig wurde die Komplexität der Projekte für die Berechnung plausibel gemacht. Bei der Analyse der Zahlen aus dem Finanzbereich zeigte sich zudem, dass es in einigen IT-Abteilungen eine versteckte Personalreserve in Form von externen Projektleitern gab. Diese waren aber nicht als Personal ausgewiesen, sondern als Kosten für Anwendungsentwicklung verbucht. Eine eigens dafür geschaffene Position in Bereich IT hat den Einsatz der externen Projektleiter nachverfolgt. Der Interim Manager hat eine Korrektur dieser Zuordnung herbeigeführt und die Beraterkosten in Anzahl Projektleiter umgerechnet. Dadurch wurde die Transparenz für den Vorstand erhöht und freie Kapazität auf der Controlling-Stelle geschaffen. Der Interim Manager entwickelte auch ein Modell zur Berechnung des Bedarfs an externen Projektleitern. Dadurch konnte der IT-Bereich zum einem Kosten einsparen durch die Nutzung interner Projektleiter und sich zugleich seine Flexibilität erhalten, wenn durch die Aufgabe von Projekten weniger Projektleiter benötigt wurden.

Einfache Überprüfung der Auslastung geschaffen

Die Zuordnung externer Projektleiter wurde auch im HR Controlling sachgerecht abgebildet, das der Interim Manager entwickelte. In monatlichen Reports des HR-Controllings werden jetzt die Zahlen der einzelnen Abteilungen nach IT- und Non-IT-Funktionen, nach internem und externem Personal getrennt ausgewiesen. Heute kann die Produktivität und Auslastung der einzelnen Abteilungen miteinander verglichen werden, da die Aufwendungen für externe Anwendungsentwicklung den tatsächlichen Kosten für die Projektsteuerung und den Betrieb gegenüber gestellt werden. Kennzahlen zu Abwesenheiten, Fluktuation und Führungsspannen geben Hinweise auf die Qualität der Führung. Ein Vergleich mit dem Monat des Vorjahres und dem kumulierten Zeitraum des Vorjahres zeigt Ansatzpunkte für Optimierung auf.

Im Ergebnis wurde die Transparenz hinsichtlich der Personalmenge und der Personalkosten für den Vorstand deutlich erhöht. Durch das HR Controlling hat der Vorstand nun ein Instrument zur Steuerung der Personalkosten in seiner Hand.