Aufbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung

Das Projekt in Stichworten:

• Aufbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung
• Team der Personalentwicklung zu eigenverantwortlichem Handeln entwickeln
• Talent- und Generationenmanagement sowie Akademie konzipiert und eingeführt
• Qualifizierte Bewerbungen und Neueinstellungen durch aktives Employer Branding
• Neue Personalentwicklung steigert Motivation und Bindung der Mitarbeiter
• Mitarbeiter der Personalentwicklung qualifizieren sich als Teamleiter
• Auftraggeber mit Aufbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung sehr zufrieden

Ein größeres mittelständisches Unternehmen aus der Chemiebranche beauftragte die Interim Managerin als befristete Leiterin mit dem Aufbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Ihr Auftrag lautete, Schwachstellen zu identifizieren und im Konsens mit den Mitarbeitern Prozesse und Strukturen bedarfsgerecht neu aufzusetzen. Zudem sollte die Aufteilung der Aufgabengebiete und Mitarbeiterpotenziale effizient und stärkenorientiert erfolgen.

Hintergrund für die Neuausrichtung der Personalentwicklung war eine Kündigungswelle, mit der sowohl erfahrene als auch jüngere Führungskräfte (Dominoeffekt) das Unternehmen verlassen hatten. Die Mitarbeiter hatten unter anderem bemängelt, dass die Personalentwicklung nicht ausreichend unterstütze sowie Entwicklungschancen und Förderprogramme im Unternehmen fehlten.

Team der Personalentwicklung zu eigenverantwortlichem Handeln entwickeln

Zu den Herausforderungen in diesem Mandat zählte, dass die Teammitarbeiter im Bereich Personalentwicklung bisher eher „verwaltend“ als gestaltend tätig gewesen waren. Durch den autoritären Führungsstil des Vorgängers war das Team selbstverantwortliches Arbeiten nicht gewöhnt. Zudem war es angesichts der anstehenden Umstrukturierungsmaßnahmen verunsichert und skeptisch. Bis zur Neubesetzung der Position Leitung Personal- und Führungskräfteentwicklung sollte die Interim Managerin das Team zu eigenverantwortlichem Denken und Handeln hin entwickeln. Zudem sollte sie mit gemeinsam mit dem Board die zukünftige Leitung der Personal- und Führungskräfteentwicklung besetzen.

Talent- und Generationenmanagement sowie Akademie konzipiert und eingeführt

In Interviews mit Mitarbeitern, Prozess- und Schnittstellenpartnern sowie den Betriebsräten analysierte die Interim Managerin zunächst die Prozesse und Strukturen. Daraus leitete sie mehrere Teilprojekte für den Aufbau einer bedarfsgerechten internationalen Personal- und Führungskräfteentwicklung ab.

In Zusammenarbeit mit der Interim Managerin erarbeiteten die Mitarbeiter Konzepte zu den unterschiedlichen Schwerpunkten. In Absprache mit dem Management und dem Betriebsrat entstand unter anderem eine Akademie zur Aus- und Fortbildung von Fach- und Führungskräften. Ein mehrstufiges Talentmanagement sowie Programme für unterschiedliche Karrierewege im Unternehmen stellen sicher, dass die Personalentwicklung nunmehr sowohl den Ansprüchen des Bewerbermarktes als auch den Unternehmensinteressen gerecht wird.

Zudem führte die Interim Managerin ein dringend erforderliches Generationenmanagement ein, um eine kollegiale und ergebnisorientierte Kooperation zwischen Älteren und Jüngeren zu ermöglichen. Dieses Nachfolgemanagement mit Mentorenprogramm gewährleistet, dass wertvolles Wissen fortan rechtzeitig und in geplanter Form von der älteren an die jüngere Generation übergeben werden kann.

Zudem entwarf die Interim Managerin das Konzept für ein internes Wissensmanagement: Auf einer Intranet-Plattform wurde Raum geschaffen, um Best-Practice-Erfahrungen aus allen Bereichen gezielt zu teilen. Das Wissensportal verschafft insbesondere neuen und in andere Bereiche wechselnden Mitarbeitern sowie übergreifend miteinander arbeitenden Kollegen einen deutlich leichteren Zugang zu notwendigem Praxisinput.

Mehr Bewerbungen und Neueinstellungen durch aktives Employer Branding

Nach der Umstellung der internen Prozesse initiierte die Interim Managerin zahlreiche Maßnahmen für Employer Branding und Recruiting. Sie aktualisierte die Unternehmenspräsentation für Online-Portale und baute Kontakte auf dem Bewerbermarkt auf – unter anderem durch Social Media, Vorträge und die Präsenz auf Messen. Das steigerte den Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad des Unternehmens erheblich. Viele Initiativbewerbungen und daraus resultierende Neueinstellungen waren der positive Effekt.

In einem weiteren Schritt erstellte die Interim Managerin Stellen- und Anforderungsprofile und beauftragte Unternehmensberatungen mit der Suche nach geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten für die Besetzung der Leitung Personalentwicklung.

Neue Personalentwicklung steigert Motivation und Bindung der Mitarbeiter

Der Aufbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung stieß intern auf eine sehr positive Resonanz. Die Nachfrage nach den neu implementierten Karrierewegen sowie dem Mentoren- und Förderprogramm für Talente war sofort groß. Die neuen Prozesse und Strukturen bewirkten unmittelbar spürbare Motivationssteigerungen.

Mitarbeiter der Personalentwicklung qualifizieren sich als Teamleiter

Durch die delegierende und partzipative Führungsarbeit der Interim Managerin sowie das positive Feedback aus dem Unternehmen gewannen die Mitarbeiter der Personal- und Führungskräfteentwicklung an Selbstvertrauen - und nutzten auch selbst ihre persönliche Entwicklungschance. Sie übernahmen zunächst die Verantwortung für bestimmte Aufgaben – und viele dehnten dies zunehmend auf ganze Projektbereiche aus. Insbesondere beim Aufbau der Akademie für Fach- und Führungskräfte sowie des Talentmanagements zeigten einige Teammitglieder ihre Fähigkeiten so, dass sie im Nachgang Teamleiteraufgaben übernahmen.

Auftraggeber mit Aufbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung sehr zufrieden

Die Geschäftsführung und der Betriebsrat waren mit den Ergebnissen des Aufbaus der Personal- und Führungskräfteentwicklung sehr zufrieden. Insbesondere beurteilten sie die Informationspolitik und Teamarbeit der Interim Managerin als sehr konstruktiv.