Optimierung der Personalarbeit in einem wachsenden KMU

Das Projekt in Stichworten:

• Verwendung der personellen HR-Ressourcen nach Aufgabenbereichen ermittelt
• Zeitfresser in der HR-Arbeit identifiziert
• Bedarf und Einschätzungen der internen Kunden erhoben
• Vorschläge für die Neuordnung von Aufgaben und Prozessen erarbeitet
• Verbesserungen werden genehmigt und schrittweise umgesetzt

In einem expandierenden produzierenden KMU war der Personalbereich sehr stark gefordert. Das Unternehmen war in kurzer Zeit durch den Zukauf von zwei Standorten auf etwa 300 Mitarbeiter angewachsen. An den neuen Standorten gab es abweichende tarifliche und betriebliche Regeln zur Vergütung und zur Arbeitszeit. Zudem waren übergeordnete Ziele der HR-Arbeit nicht definiert.

Der Interim Manager und Coach wurde engagiert, um die Personalleitung zu unterstützen. Es galt, im Zusammenhang mit der Wachstumsstrategie des Unternehmens klare Ziele zu entwickeln. Zudem sollten Strukturen und Personalorganisation entsprechend gestaltet werden. Außerdem sollte der Interim Manager durch Unterstützung und Coaching dazu beitragen, die zuvor erarbeiteten Vorschläge auch umzusetzen. 

Verwendung der personellen HR-Ressourcen nach Aufgabenbereichen ermittelt

Im ersten Schritt analysierte der Interim Manager die Kapazitäten und den Ressourceneinsatz in der Personalabteilung mit 3,5 Vollzeitstellen. Gemeinsam mit dem HR-Team erstellte er Liste der Aufgaben, schätzte den Zeiteinsatz und errechnete Prozessmengen hochgerechnet. Dabei stellte sich heraus:

• Die Personalabteilung war zu 54 Prozent mit administrativen Aufgaben in der Personalverwaltung und Entgeltabrechnung beansprucht.
• Die Betreuung von sieben kaufmännischen Auszubildende und zwei dualen Studenten nahm 12 Prozent der Kapazitäten in Anspruch.
• Die Rekrutierung von etwa 30 neuen MitarbeiterInnen im Jahr erforderte 12 Prozent und zusätzlich etwa 100.000 € an externen Leistungen.
•  6 Prozent wurden für Weiterbildung und Personalentwicklung verwendet, ergänzt um 200.000 € für externe Dienstleister & Trainer.

Die übrigen 16 Prozent verteilten sich auf diverse Aufgaben, in vielen Fällen im Zusammenhang mit Kommunikation und Abstimmung, insbesondere mit Betriebsräten und anderen Interessensgruppen im Unternehmen.

Es gab keine Talententwicklung oder Nachfolgeplanung und auch keine intern geplanten Programme zur Entwicklung der Führung.

Zeitfresser in der HR-Arbeit identifiziert

Viele „Zeitfresser“ waren identifizierbar, wie beispielsweise:

• Eruieren von konkreten Bedarfen durch Nachfragen
• Bearbeiten und Prüfen von Anträgen
• Manuelle Prüfungen, Korrekturen und Eingaben im System

Angesichts der Ergebnisse waren sich alle Beteiligten einig, dass die Effektivität der HR-Prozesse erhöht werden sollte. Hierzu wurde es als zielführend erachtet, den Bedarf und die Anforderungen der internen Kunden der Personalabteilung zu erheben.

Bedarf und Einschätzungen der internen Kunden erhoben

Für die Bedarfserhebung initiierte der Interim-Manager eine Expertenbefragung mit 10 Führungskräften. In einstündigen Einzelgesprächen ermittelte er Einschätzungen der gegenwärtigen Personalarbeit und Wünsche der internen Kunden. In den Gesprächen lag der Fokus auf offenen Antworten, damit Ideen für eine Verbesserung der Zusammenarbeit erfasst werden konnten. Die Ergebnisse kurz zusammengefasst:

Leitung & Struktur: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Personalabteilung wurden als stets freundlich und fleißig sowie persönlich und vertrauensvoll im Umgang beschrieben. Die Führungskräfte beschrieben aber auch eine fehlende Konfliktfähigkeit, die sich daran zeigte, dass immer alles gemacht wurde und nie „Nein“ gesagt wurde.

Kompetenz: Weiterhin wurde die Personalabteilung als kompetent und deren Mitarbeitende als empathisch beschrieben. Kritisch wurden die fehlenden Analysefähigkeiten in der Personalabteilung gesehen, die z.B. die Suche nach Ursachen oder strukturierte Lösungsfindung erschwerten.

Zusammenarbeit und Kommunikation: Die Mitarbeiterinnen Personal wurden als kollegial, aber unflexibel beschrieben. Typisch war in einem Fall die Beschreibung: „Manchmal gut gemeint, aber nicht durchdacht“, d.h. der dezente Hinweis, dass ein bisschen mehr kritisches Hinterfragen des Sachverhaltes am Anfang zu mehr Effekt der Lösungsbearbeitung geführt hätte. Außerdem wurden die fehlenden „Leistungsversprechen“ der Personalabteilung angesprochen. Bei den Kunden herrschte also eine gewisse Unklarheit, welche Leistungen man zu welchen Bedingungen von der Personalabteilung abrufen konnte und was nicht.

Effektivität (Nützlichkeit): „Ohne die Personalabteilung hätten wir noch viel größere Probleme“ war eine der Aussagen. Es wurde oft eine sehr gute Administration erwähnt. In einem Fall gab es aber den Hinweis: „Viele Projekte werden gestartet und zehren Ressourcen, ohne deren Sinn zu hinterfragen.“

Effizienz (Einfachheit und Geschwindigkeit) der Zusammenarbeit: In diesem Bereich gab es deutliche Kritik der internen Kunden. Die Arbeit der Personalabteilung wurde als wenig automatisiert und ineffizient beschrieben, mit dem Effekt, dass vieles lange dauert.

Flexibilität / Verfügbarkeit: Die Personalabteilung ist „rund um die Uhr“ erreichbar und arbeitet sehr zuverlässig. Oft aber auch mit „zuverlässigen Verspätungsmeldungen“, wie mit ein wenig Ironie bemerkt wurde.

Vorschläge für die Neuordnung von Aufgaben und Prozessen erarbeitet

Unter Betrachtung des Ressourceneinsatzes und der Rückmeldungen entwickelte der Interim-Manager gemeinsam mit dem HR-Team Verbesserungsideen, die in die Kategorien „Optimieren“, „Weglassen“ und „Neu“ geordnet wurden.

Optimieren

• Strukturierten Zugang zur Personalabteilung (Ticketsystem) schaffen, zeitlich eingeschränkten unstrukturierten Zugang vorsehen
• Automatisierung und Optimierung zur Besserung der HR-Mitarbeiter-Experience
• Leistungsvereinbarungen mit den internen Kunden verhandeln
• Regeln vereinheitlichen
• Mitarbeiter der Personalabteilung weiter qualifizieren

Weglassen

• Klärung von Detailanforderungen durch möglichst transparente Prozesse und Formulare
• (Händische) Prüfungen von Daten(eingaben)
• Doppelarbeiten und (unnötige) Ablagen

Neue Leistungsbereiche

• Personalentwicklung und Talentmanagement aufbauen
• Datenbank für das Personal-Reporting einführen

Verbesserungen werden genehmigt und schrittweise umgesetzt

Unterstützt durch den Interim-Manager verdichtete die Personalleitung die Vorschläge. Die Unternehmensleitung genehmigte die für die Umsetzung notwendigen Fremdleistungen und Investitionen. Dazu gehörte auch eine zusätzliche Stelle für Recruiting und Personalentwicklung.

Der Interim-Manager unterstützte bei der Planung der Umsetzung und stand danach bedarfsweise als Coach und Sparringspartner für die Personalleitung zur Verfügung.