HR-Projektleiter nach Akquise und Werksschließungen

Das Projekt in Stichworten

• Integration und Harmonisierung von Unternehmenskulturen nach einer größeren Akquisition
• Werksschließung und Produktionsverlagerung in Deutschland (160 Mitarbeiter) bei gleichzeitig hoher Auslastung
• Unterstützung von vier weiteren europäischen Standorten bei den Verlagerungsprozessen
• Standort- und Verhandlungsleitung für Interessenausgleich & Sozialplan
• Steuerung der Kommunikation nach innen und außen
• Gewährleistung der Motivation über einen langen Zeitraum, um die Produktivität und Qualität sicher zu stellen
• Halten der Know-how-Träger im Unternehmen und Entsendung an andere Standorte
• Abwicklung des Standortes.

Einer der weltweit größten Klebstoffhersteller (US-amerikanischer Konzern) übernahm den Klebstoffbereich einer Schweizer Firmengruppe. Im Rahmen des Due-Diligence-Prozesses wurden alle europäischen Standorte analysiert und bewertet. Fünf von 14 (nach der Akquisition) Standorten in Europa wurden geschlossen, die Produktion einschließlich der Maschinen und Anlagen an die weiter bestehenden neun Standorte verlagert.

Gleichzeitig sollten die bestehenden Standorte harmonisiert und standardisiert werden. Zudem musste sichergestellt sein, dass die aufnehmenden Standorte in der Lage waren, die unterschiedlichen Produktionsprozesse zu übernehmen und in deren Prozesse zu integrieren. Dies bedeutete wiederum, dass die Belegschaften an den zu schließenden Standorten bis zur Produktionsverlagerung die Produktivität und Qualität der Produkte gewährleisten mussten.

HR-Interim Manager übernimmt auch Standortleitung

Nach Verkündung der Schließung und Produktionsverlagerung nahm der Interim Manager an dem größten zur Schließung anstehenden Standort seine Tätigkeit auf. Da der vormalige Geschäftsführer nicht übernommen wurde, wurde dem Interim Manager neben seiner Funktion als HR Projektverantwortlicher und Interim-Personalleiter auch die Standortleitung übertragen, wobei er direkt an das US-amerikanische Management sowie an den HR Direktor, der sich an einem anderen Standort befand, berichtete.

Zunächst war es wichtig, Vertrauen zur Belegschaft und zu den Gremien der Mitbestimmung aufzubauen, was ihm auch in kurzer Zeit gelang. Der nach der Schließungsankündigung in die Höhe geschnellte Krankenstand von über 30% konnte somit binnen kurzer Zeit wieder auf ein normales Maß gesenkt werden. Die vom Betriebsrat angekündigten Streiks und negative Medieninformationen konnten vermieden werden, was zu keinem Imageschaden des Konzerns führte. Nach anfänglichen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit dem aufgrund der Schließungssituation recht hart agierenden Betriebsrat gestaltete sich diese immer mehr in Richtung einer konstruktiven Zusammenarbeit.

Zudem unterstützte der Interim Manager auch die anderen vier zur Schließung anstehenden Standorte in Europa (Spanien, UK, Italien, Tschechien) bei Treffen mit den dortigen Personalleitern und den regelmäßigen Meetings im europäischen Steering Committee. Eine weitere Aufgabe war die Verlagerung der administrativen Prozesse (Finance, Customer Service, Sales) Step-by-Step in ein europäisches Shared Service Center in Portugal. Auch hier musste sichergestellt sein, dass die Kunden bis zur Verlagerung weiterhin betreut und die betriebswirtschaftlichen Reportings gewährleistet wurden.

Know-how in Vertrieb und Entwicklung gesichert

Ebenso wurden die Außendienstmitarbeiter an einen bestehenden Standort in Deutschland überführt, was zu keinem Know-how-Verlust führte. Von großer Wichtigkeit war auch das Halten der Know-how-Träger in der Entwicklung und im Engineering-Bereich. Dem Interimmanager gelang es, das gesamte Entwicklungsteam von über 20 hoch qualifizierten Mitarbeitern bis auf zwei Kündigungen zu halten und an Standorte in Deutschland sowie in Frankreich zu entsenden.

Nachdem der Betriebsrat noch ein ‚Alternativkonzept‘ entwickelt hatte, um einen Teil des Standortes als ‚Center of Excellence‘ für eine bestimmte Produktpalette halten zu können, musste der HR-Interim-Projektleiter gemeinsam mit Experten aus dem Konzern dieses Konzept widerlegen. Danach wurden Verhandlungen zu einem Interessenausgleich und einem Sozialplan aufgenommen. Gleichzeitig wurde ein sogenanntes ‚Retention-Paket‘ mit klaren Zielvereinbarungen verhandelt und implementiert, wobei monatliche Ziele zur Produktivität und Qualität sowie zum Krankenstand vereinbart wurden. Bei Erreichung der Ziele wurden monatlich bestimmte Prämien on Top bezahlt, was dazu führte, dass die Belegschaft bis zur endgültigen Schließung relativ motiviert mitarbeitete und die Produktivität und Qualität gehalten wurden.

Bei krankheitsbedingter Abwesenheit wurde keine Prämie gezahlt, weswegen sich der Krankenstand auf einem niedrigen Stand bewegte (zwischen 5% und 8%, was für eine Schließungssituation sehr niedrig ist!).

Eine weitere Aufgabe des Interim Managers war die Zusammenarbeit mit den aufnehmenden Standorten, um die Know-how-Träger und die Fachleute in der Produktion dazu zu gewinnen, ihr Know-how an die Kollegen in Deutschland, aber auch an die ausländischen Standorte in Frankreich und in Italien, weiter zu geben. Zu diesem Zweck wurden Entsendungsvereinbarungen verhandelt. Einige Mitarbeiter konnten gewonnen dafür werden, über einen längeren Zeitraum nach der Produktionsverlagerung an den neuen Standorten mitzuwirken, bis die dortige Mannschaft in der Lage war, die übernommen Produktionsprozesse zu beherrschen.

Nach der Verlagerung und Schließung kümmerte sich der Interimmanager um die Abwicklung des Standortes. Unter anderem beauftragte er externe Dienstleister, das Gelände zu sanieren und die Hallen abzureißen. Ebenso wurden sämtliche Dokumente unter Datenschutzaspekten vernichtet oder an andere Standorte übergeben.