Komplexe Restrukturierung im Maschinen- und Anlagenbau

Das Projekt in Stichworten:

• Interim CRO/CEO für komplexe Restrukturierung im Maschinen- und Anlagenbau
• Ausgangssituation: 90 Prozent der Projekte produzieren hohe Verluste
• Belegschaft für Sanierungskonzept gewonnen – Fluktuation schnell deutlich gesenkt
• Schlanke Prozesse steigern Liefertreue und reduzieren Reklamationen erheblich
• Neue Kapazitätsplanung schafft Transparenz und Planungssicherheit
• Entflechtung und Auslagerung steigern Effizienz und senken Kosten
• Herstellkosten neu kalkuliert und Risikomanagement für Projekte eingeführt
• 26 von 33 Alt-Projekten erfolgreich abgeschlossen | Neuaufträge erwirtschaften Gewinne

Der Interim Manager wurde Ende 2018 von einem börsennotierten Konzern beauftragt, einen namhaften Hersteller von Automatisierungsanlagen für die Automobilindustrie (OEM & Tier I) zu sanieren.

Das Tochterunternehmen beschäftigte in Deutschland und in einem polnischen Tochterunternehmen 200 Mitarbeiter mit einem Umsatz von 30 Mio. Euro. Das Zielunternehmen schrieb monatlich zweistellige negative EBIT. Ein vorheriger Sanierungsversuch war bereits fehlgeschlagen. Im Falle einer Insolvenz hätten die Schadensersatzforderungen der OEM-Gläubiger in hohen zweistelligen Millionenbeträgen auf die Konzernmutter zurückgeschlagen und die Reputation an der Börse beschädigt. Das Unternehmen befand sich in der Insolvenzreife und war auf Mittelzuflüsse des Konzerns angewiesen.

Der Interim Manager wurde als CRO und CEO berufen. Nach zwei Monaten wurde der vorherige Geschäftsführer abgesetzt und der Interim Manager übernahm auch seine Aufgaben.

Ausgangssituation: 90 Prozent der Projekte produzieren hohe Verluste

Zu Beginn des Mandats stand der Interim Manager vor einer sehr herausfordernden Situation. 90 Prozent der 33 im Auftragsportfolio befindlichen Projekte waren kostenseitig vollkommen aus dem Ruder gelaufen und zweistellig verlustträchtig. Kunden hielten Zahlungen wegen Verzögerungen in der Anlagenabnahme und der Inbetriebnahme zurück.

Das Vertrauen im Kundenkreis, bei Lieferanten und den Mitarbeitern war stark angeschlagen. Die Mitarbeiter-Fluktuation war mittlerweile sehr hoch. Durch den Wissensverlust kam die Abarbeitung der Projekte weiter ins Stocken. Zudem stiegen Durchlaufzeiten und Qualitätskosten, während die Produktivität zunehmend sank. Auch die Kosten für Pönale und das Working Capital wuchsen unkontrolliert. Die Kundenbeschwerden nahmen zu. Das Unternehmen steuerte bisher mit dem Einkauf von Fremdarbeit und mit Überstunden dagegen. Erschwerend kam hinzu, dass das Unternehmen auftragsbezogen mit einem weiteren sanierungsbedürftigen Schwesterunternehmen stark verflochten war.

Belegschaft für Sanierungskonzept gewonnen – Fluktuation schnell deutlich gesenkt

Eine namhafte deutsche Unternehmensberatung hatte kurz vor Eintritt des Interim Managers ein Restrukturierungskonzept erstellt, in dem der EBIT-Turnaround nach eineinhalb Jahren sichergestellt sein sollte.

Die erste Priorität des Interim Managers bestand nun darin, die Belegschaft für den anstehenden Veränderungsprozess zu gewinnen und zu motivieren. Der Interim Manager setzte als zeitweisen Sanierungsbeitrag eine deutliche Flexibilisierung der Arbeitszeiten und den Verzicht auf Überstundenzuschläge durch. Im Gegenzug erhielten die Mitarbeiter eine Arbeitsplatzgarantie. Dadurch konnte der Anteil der teuren Fremdarbeit ad hoc um mehr als 20 Prozent reduziert werden. Dies entsprach einem stattlichen monatlichen sechsstelligen Euro-Betrag.

Die Motivation von Führungskräften und Belegschaft steigerte der Interim Manager durch eine proaktive und transparente Kommunikation. In regelmäßigen formellen und informellen Gesprächen informierte er über die Veränderungsprozesse und band die Mitarbeitenden ein. Im Ergebnis konnte er die Fluktuation um mehr als 80 Prozent senken.

Schlanke Prozesse steigern die Liefertreue und reduzieren Reklamationen erheblich

Im nächsten Schritt stellte der Interim Manager vormals halbherzig begonnene Lean Management-Aktivitäten ins Zentrum der Auftragsabwicklung. Er entwickelte relevante Key-Performance-Indikatoren, reaktivierte die Visualisierung und das Shopfloor-Management. Er trieb die Kultur kontinuierlicher Verbesserungsprozesse und förderte hier insbesondere Kanban-Prozesse als Motor der Entwicklung.

Schließlich gelang es dem Interim Manager, die Zahl der Lieferanten um 28 Prozent zu reduzieren und verlängerte Zahlungsziele zu verhandeln. Ferner konnte er mit 10 wesentlichen Zulieferern Konsignationslager-Verträge abschließen. Des Weiteren sorgte der Interim Manager dafür, dass 12 Lieferanten aus Qualitätsgründen friktionsfrei ausgetauscht werden konnten. Das Forderungsmanagement wurde unabhängig vom Kunden von nun an proaktiv verfolgt.

Die schlanken Prozesse führten zu reduzierten Fehlerraten und einer Steigerung der Liefertreue um mehr als 65 Prozent in den letzten drei Monaten des Projektes. Die Kundenreklamationen sanken im selben Zeitraum um 44 Prozent.

Neue Kapazitätsplanung schafft Transparenz und Planungssicherheit

Um die Effizienz weiter zu verbessern, überarbeitete der Interim Manager gemeinsam mit den Führungskräften in einem weiteren Teilprojekt die Kapazitätsplanung. Bislang waren anstehende Projekte und Bedarfe (CRM-Funnel) und Verzögerungen der Inbetriebnahmen nur unzureichend abgebildet worden. Mit der neuen Kapazitätsplanung ist deutlich mehr Transparenz entstanden, die eine sehr gute Grundlage für vorausschauende Entscheidungen bildet.

Entflechtung und Auslagerung steigern Effizienz und senken Kosten

Um weitere ungeplante Kosten und Verzögerungen bei Projekten mit der gefährdeten süddeutschen Schwestergesellschaft zu vermeiden, kappte der Interim Manager in Absprache mit dem Hauptgesellschafter alle Projekte, die der Standort in NRW in Verbindung mit Polen nicht aus eigener Kraft abwickeln konnte.

Zudem verlagerte er speziell ausgewählte Anlagen von NRW an den Standort Polen, um von den niedrigeren Lohnkosten zu profitieren. Dies ermöglichte eine weitere Reduktion der teuren Fremdarbeit am deutschen Standort und half gleichzeitig, die Verflechtung zum süddeutschen Standort zu senken.

Herstellkosten neu kalkuliert und Risikomanagement für Projekte eingeführt

Der Interim Manager fand zudem heraus, dass die Kalkulation der Herstellkosten fehlerhaft war. Daher war die Überarbeitung der Angebots- und Auftragskalkulation erforderlich, um das neu festgelegte Ziel-EBIT erwirtschaften zu können.

Ferner initiierte der Interim Manager für den Projektanfragestatus eine standardisiertes Risikomanagementsystem für die Wahrscheinlichkeit eines technischen, wirtschaftlichen oder kapazitativen Scheitern eines Neuprojektes. Drei Monate nach der Einführung des neuen Risikomanagement-Systems, basierend auf einem Ampelsystem, konnten die Führungskräfte und Spezialisten dann bis zu einem Punkt ohne Zutun des CRO über die Freigaben einer Kalkulation und Projektannahme selbst entscheiden.

26 von 33 Alt-Projekten erfolgreich abgeschlossen | EBIT auf 8 Prozent gedreht

Der Interim Manager konnte innerhalb des einjährigen Mandats 26 der ursprünglichen 33 Altprojekte erfolgreich abschließen. Alle in der Zeit neu akquirierten Projekte erzielten das vereinbarte Ziel-EBIT. Das EBIT drehte von minus 11 Prozent auf plus 8 Prozent.

Auftraggeber und Mitarbeiter waren sehr zufrieden mit der Arbeit des Interim Managers. Die Liefertreue verbesserte sich merklich, die Fehlerraten sanken, die Kundenreklamationen fielen auf einen Bruchteil und das gebundene Kapital versetzte das Unternehmen in die Lage, bei Lieferanten in eine bessere Verhandlungsposition zu kommen.

Der Interim Manager involvierte von Beginn an die Belegschaft in die Sanierungsprozesse und übertrug Teilaufgaben an ausgewählte (Führungs-)Kräfte. Die Führungskräfte und Spezialisten wurden nach und nach selbst zu Entscheidern. Im Shopfloor werden alle laufenden und anstehenden Projekte mit Soll-Ist-Abweichungen der KPI und Maßnahmenplänen ersichtlich.