Kostenmanagement zur Steigerung der Profitabilität und Krisenprävention

Das Projekt im Überblick:

• Kostenmanagement zur Steigerung der Profitabilität und Krisenprävention
• Verursachungsgerechte Darstellung der Kosten schafft Grundlage für Kostenanalyse
• Funktionsübergreifende Teamarbeit für kontinuierliche Senkung der Produktkosten
• Fixkostensenkung durch schlankere Prozesse (Lean) und Benchmarking
• Neue Einkaufsstrategie als Basis bei den „Indirekten Kosten“

Ein internationales Konsumgüterunternehmen hatte - auch aufgrund der Corona-Krise im Jahr 2020 - einen deutlichen Umsatzeinbruch des bisher gut florierenden Geschäftes zu verzeichnen. Um die Kostenentwicklung zu optimieren, beauftragte das Unternehmen den Interim Manager. Seine Aufgabe: Analyse aller Kosten sowie Steuerung und Umsetzung eines Kostensenkungsprogrammes.

Verursachungsgerechte Darstellung der Kosten schafft Grundlage für Kostenanalyse

Der Interim Manager begann das Mandat, indem er alle Kosten, also Produktkosten, Personalaufwand und sonstige Fix- und Gemeinkosten, auf den Prüfstand stellte. Um ein zielführendes Programm zur Senkung der Kosten zu entwickeln, war eine möglichst saubere Aufbereitung der Kosten vonnöten.

Bei der Analyse ermittelte der Interim Manager die Produktkosten gemäß der Produktspezifikation getrennt für Inhaltsstoffe und Verpackungsmaterialien sowie Produktionskosten. Eine Aufstellung der Personalkosten nach Kostenstelle war schnell aus dem ERP-System heruntergeladen. Allerdings musste die Allokation zu Funktionen noch bereinigt werden, um sie vergleichbar zu machen. Die Erfahrung des Interim Managers als Controller und Finanzdirektor vereinfachte es, Sach- und Gemeinkosten durch Kostenarten abzubilden.

Funktionsübergreifende Teamarbeit für kontinuierliche Senkung der Produktkosten

Nach der Analyse stellte der Interim Manager ein Team aus Finanzen, Entwicklung, Einkauf, Produktion und Marketing zusammen. Gemeinsam mit den Führungskräften verständigte man sich auf ein übergreifendes Kostensenkungsziel. Die Zielerreichung wurde als Teil der variablen Vergütung zusätzlich honoriert.

Im nächsten Schritt begannen die Teammitglieder, die Produktkosten im eigenen Portfolio systematisch und im Vergleich mit der Konkurrenz zu betrachten. Optimierungspotenziale wurden identifiziert - und entsprechende Aufgabenpakete vergeben. Das führte zu neuen Abläufen, die die einzelnen Abteilungen besser einbanden. Nunmehr wurden Formulierungsänderungen beispielsweise von der Entwicklung ausprobiert und getestet. Anschließend überprüfte das Marketing die mögliche Akzeptanz der Kunden. Gleichzeitig übernahm der Einkauf es, Lieferanten frühzeitig in die Entwicklung einzubinden, um die Innovationskraft der Lieferanten für Verbesserungen in der Spezifikation zu nutzen. Parallel wurden Einkaufspreise hinterfragt und Preisreduzierungen ausgehandelt. Dieser Ansatz hat sich als so erfolgreich herausgestellt, dass er in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess übergegangen ist.

Fixkostensenkung durch schlankere Prozesse (Lean) und Benchmarking

Ohne Einschnitte bei den Personalkosten war ein hinreichendes Kostensenkungsprogramm trotz aller Produktions- und Sales-Vesserungen nicht zu realisieren. Die Situation erforderte (noch) keine radikale Restrukturierung. Ohnehin hatte sich Unternehmen für ein kooperatives Vorgehen entschieden, um das Betriebsklima nicht unnötig zu belasten. Um die Motivation der Mitarbeiter nicht durch eine unnötig lange Phase der Unsicherheit zu strapazieren, setzte der Interim Manager alles daran, das Kostensenkungsprogramm so schnell wie möglich zu voranzutreiben – und auf diese Weise Klarheit für alle Beteiligten zu schaffen.

Um die Fixkosten im Personalbereich zu senken, überprüfte der Interim Manager gemeinsam mit den Verantwortlichen die einzelnen Kostenstellen auf Potenziale. Auf dieser Grundlage und anhand von Benchmarking erarbeitete der Interim Manager eine Liste an möglichen Maßnahmen, die dem Vorstand vorgelegt und schrittweise umgesetzt wurde. Dazu gehörten unter anderem konkrete Personalreduzierungsvorschläge und zwei Outsourcing – Ansätze.

Neue Einkaufsstrategie als Basis bei den „Indirekten Kosten“

Nachdem die Produktkosten und die Personalkosten adressiert waren, nahm sich der Interim Manager zusammen mit dem strategischen Einkauf die „Indirekten Kosten“ vor, um auch hier mögliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen. Dazu wurde die Einkaufsstrategie auf Basis einer Ausgabenanalyse grundlegend überarbeitet. Der strategische Einkauf fokussierte sich künftig einer ABC-Klassifizierung folgend auf die wichtigsten Materialien und Dienstleistungen. Bei den B-Kategorien wurden die Kosten möglichst unter zeitweiser Zuhilfenahme von externen Fachexperten in Einzelprojekten optimiert. Dabei war der eigene Ressourcenbedarf minimal.

Im Ergebnis war das Unternehmen nach dem Restrukturierungseinsatz des Interim Managers auf der Kostenseite deutlich effizienter und flexibler aufgestellt, um künftige Krisen besser meistern zu können.