Krisenmanagement bei einem überforderten Automobilzulieferer

Das Projekt in Stichworten:

• Wachstumskrise bei einem überforderten Automobilzulieferer gemeistert
• Großauftrag hatte das Unternehmen an seine Grenzen geführt
• Mit Sofortmaßnahmen Transparenz geschaffen und Liquidität gesichert
• Sicherung der Liquidität als Voraussetzung für die Krisenbewältigung
• Belegbare Kostensenkungs-Modelle für Preisnachverhandlungen erarbeitet
• Aussagefähiges KPI-System entworfen und etabliert
• Transparente Aufarbeitung der Monatsabschlüsse vorangetrieben
• Auf belastbaren Monatsabschlüssen basierende Liquiditätsplanung aufgebaut
• Großkunden erfolgreich in die Betriebsmittelfinanzierung eingebunden

Als Mitglied der Geschäftsleitung einer börsennotierten deutschen Industriegruppe wurde der heutige Interim-Manager vom Konzernvorstand aufgrund seiner Fach- und Führungskompetenz im Beteiligungsmanagement damit beauftragt, eine in die Krise geratene Tochtergesellschaft aus der Automobilzuliefererindustrie (Tier 1 u. Tier 2) umzustrukturieren.

Das Unternehmen fertigte Prototypen und Kleinserien von Karosserieaußenhaut- und -strukturteilen. Das Leistungsspektrum reichte von der Werkzeugkonstruktion über die CNC-Bearbeitung und den Werkzeugbau bis hin zum fertigen Blechteil aus beschichteten und unbeschichteten Stahl- und Aluminiumblechen und deren Zusammenbau auf Universal-Industrierobotern zum Kleben, Falzen, Nieten und Schweißen. Das Unternehmen erzielte Umsätze in der Größenordnung zwischen 7,0 und 15,0 Mio. €.

Großauftrag hatte das Unternehmen an seine Grenzen geführt

Die Gesellschaft war durch einen Großauftrag (OEM/Tier 1) in eine Krise geraten, die Organisation, Technologie, Ertrag und Liquidität umfasste. Der vergleichsweise einfache Grund: Die Organisation war für die Umsetzung dieses Großauftrages mit einer um das Zehnfache größeren Teilevielfalt nicht vorbereitet. Das galt von der Auftragsannahme und der Preisfindung über die Konstruktion, den Musterbau, die Werkzeugherstellung und die Montagezellenbereitstellung bis zu den sonstigen Betriebs- und Hilfsmitteln. Die Prozesse für Fertigung, Einkauf und Beschaffung sowie Fertigungsaufnahme bis zur Fertigungsfreigabe einer Kleinserie unter Absicherung des SOP (Standard Operating Production) waren allesamt nicht entsprechend skalierbar.

Mit Sofortmaßnahmen Transparenz geschaffen und Liquidität gesichert

Der Interim-Manager war gefordert, zur Krisenbewältigung zunächst einmal Transparenz zu schaffen. Deshalb initiierte er folgende Maßnahmen:

• Erstellung gesicherter Kalkulationswerte sämtlicher Bauteile bis zum verkaufsfähigen Artikel
• Aufbau eines internen Kennzahlensystems zur täglichen Produktionsbegleitung
• Einführung eines geeigneten Projektmanagements
• Aussagefähige/belastbare Monatsabschlüsse

Sicherung der Liquidität als Voraussetzung für die Krisenbewältigung

Zur Bewältigung der Krise war außerdem eine Sicherung der Liquiditätssituation unabdingbar. Der Interim-Manager legte hierzu folgende Maßnahmen fest:

• Aufbau einer Planungsrechnung (bottom up) inklusive Liquiditätsbetrachtung (skaliert auf Monat, Woche und Tag)
• Reduzierung des Working-Capital im Bereich der Forderungen und des Vorratsvermögens
• Krisengerechte Kommunikation mit Banken, Gesellschafter, Lieferanten und Kunden.

Derweil konzentrierte sich ein technisches Team unter Leitung des Geschäftsführers auf Personalbeschaffung und -qualifizierung, Planung und Optimierung von Fertigungsabläufen sowie Lieferantenbetreuung. 

Belegbare Kostensenkungs-Modelle für Preisnachverhandlungen erarbeitet

Zur Identifizierung von Gewinn- und Verlustbringern auf Artikel- und Kundenebene war es unerlässlich, einen auf Ist-Kosten basierenden Plan-BAB zu erstellen. Das hierzu notwendige Fachwissen brachte der Interim-Manager ein. Der BAB war, unter Berücksichtigung kalkulatorischer Kosten und Auslastungen, in ein geschlossenes System der Planungsrechnung bis zur GuV zu integrieren. Mit den so vorliegenden Kalkulationsgrundlagen konnten Maßnahmen zur Verlustreduzierung in der Beschaffung, der Fertigung und dem Pricing erarbeitet werden. Ziel des Interim-Managers war es weiterhin, mit belegbaren Kostensenkungs-Modelle in Preisnachverhandlungen mit dem Kunden gehen zu können.

Die Kalkulationsergebnisse waren ebenfalls für die Bewertung des Umlaufvermögens verwendbar, um die Aussagefähigkeit von Monatsabschlüssen im Finanz- und Rechnungswesen zu steigern. Die bisherige wertmäßige Bestandsschätzung konnte somit abgelöst werden.

Aussagefähiges KPI-System entworfen und etabliert

Um ein aussagefähiges tägliches und wöchentliches KPI-System im Unternehmen zu etablieren, veranlasste der Interim-Manager zusammen mit der Geschäftsleitung Maßnahmen in der Fertigungsplanung und -steuerung. Vorhandene und noch zu erarbeitende Arbeitspläne und Stücklisten waren in ein bereits vorhandenes ERP-System zu überführen. Mit diesen Daten konnten Materialien, Mitarbeiter und technische Ressourcen im Zusammenspiel mit den von Kunden zur Verfügung gestellten Monats-, Wochen- und Tagesabrufen ständig wiederholbar disponiert werden. Zudem installierte der Interim Manager eine Wochenvorausschau, um Materialverfügbarkeit, Ausbringungsmengen, Qualitätsmerkmalen und Lieferungen (Rückstände) tagesaktuell zu vergleichen. Das so entstandene KPI-System war überdies geeignet, wertvolle Hinweise zur Erfolgsmessung von Rationalisierungsmaßnahmen in der Fertigung zu geben. 

Transparente Aufarbeitung der Monatsabschlüsse vorangetrieben

Zur transparenten Aufarbeitung der Monatsabschlüsse initiierte der Interim Manager monatliche Routinen zur buchhalterischen Abgrenzung (Cut off, Rückstellungsbewertung …) und Excel-basierende, rollierende Plan-Erfolgsrechnungen (inkl. Liquiditätsvorausschau). Diese Arbeiten leitete der Interim Manager in Übereinstimmung mit Finanz- und Rechnungswesen sowie Controlling fachlich an.

Die Vielfalt und Komplexität der parallel laufenden Maßnahmen führten die Teams des kaufmännischen Bereichs an die Leistungsgrenze. Der Interim Manager setzte seine kommunikativen Fähigkeiten und seinen motivierenden Führungsstil ein, um Belastungsspitzen zu moderieren und die Teams erfolgreich auf das gemeinsame Ziel einzuschwören.

Auf belastbaren Monatsabschlüssen basierende Liquiditätsplanung aufgebaut

Gemeinsam gelang es, eine auf aussagefähigen und belastbaren Monatsabschlüssen basierende solide Finanz- und Liquiditätsplanung aufzubauen. Das Unternehmen war im Ergebnis befähigt, Über- und Unterdeckungen der Liquidität aufzuzeigen. Interne und externe Betrachter des Unternehmens fanden eine solide Grundlage für eine Einschätzung der Unternehmenssituation, insbesondere zur Bilanzstruktur und Ertrags- und Liquiditätssituation, vor. Dadurch war das Unternehmen nun in der Lage, Verhandlungen mit Lieferanten, Kunden (Preiserhöhungen), Kreditinstituten und Gesellschaftern zur Bewältigung der Liquiditätsengpässe auf gesicherten Grundlagen zu führen.

Erkennbare Erfolge bei der Sicherung der Finanz- und Liquiditätslage wurden im Zusammenwirken des Interim-Managers mit dem kaufmännischen Leiter zum einen durch die Umsetzung eines echten Factorings und zum anderen durch die Beauftragung einer Einkaufsberatungsgesellschaft erzielt. Die Beratung wirkte positiv in Form von Lieferintervallverkürzungen, Zahlungszielanpassungen und der Nutzung von Preis-/Mengenvorteilen.

Großkunden erfolgreich in die Betriebsmittelfinanzierung eingebunden

Zusammenfassend wurde mit dem Einsatz des Interim-Managers eine starke Teamleistung zur finanziellen Stützung des Unternehmens durch den Gesellschafter erreicht. Der Großkunde konnte in die Betriebsmittelfinanzierung eingebunden werden, Preissteigerungen und Einkaufsvorteile wurden durchgesetzt. Die Liquidität war durch Factoring sichergestellt und die Fertigungsabläufe messbar gemacht und stetig verbessert worden.

Im weiteren Verlauf wurde das Unternehmen auf Basis einer soliden Planung in einem Management-Buy-out (Branchenkenner und Automotivspezialist) in eine typische mittelständische Gesellschafterstruktur überführt und bis heute fortgeführt. Ohne die notwendige Transparenz wäre dies nicht möglich gewesen.