Restrukturierung in einem Unternehmen der Verpackungsindustrie

Das Projekt im Überblick:

• Restrukturierung in einem Unternehmen der Verpackungsindustrie
• Schwachstellenanalyse ergibt umfassenden Mangel an klaren Strukturen
• Führungsprobleme verursachen Demotivation und innere Kündigung
• Kaum Informationen über Kostenstruktur und betriebswirtschaftliche Auslastung vorhanden
• Scrum als Methode der agilen Organisationsentwicklung eingeführt und geschult
• Übergreifende Zusammenarbeit der Abteilung verbessert das Kommunikationsverhalten
• Im Konflikt über die Neubesetzung von Führungspositionen erfolgreich vermittelt
• Unternehmen schriebt nach xx Monaten wieder schwarze Zahlen

Ein mittelständisches Verpackungsunternehmen verzeichnete Lieferschwierigkeiten, Reklamationen und Auftragsstornierungen. Hinzu kam der Wechsel des Geschäftsführers. Die Situation gefährdete den Bestand des Unternehmens. Die Interim Managerin wurde damit beauftragt, zeitnah ein Konzept für die Restrukturierung auszuarbeiten und die Umsetzung zu begleiten.

Schwachstellenanalyse ergibt umfassenden Mangel an klaren Strukturen

Die Interim Managerin begann ihre Arbeit mit einer umfassenden Schwachstellenanalyse. Sie prüfte die Prozesse in Produktion, Lager, Einkauf, Zoll, Exportkontrolle, Lieferanten- und Kundenmanagement sowie Vertrieb und Marketing. Dabei traten offensichtliche Mängel zutage. Überall fehlten Strukturen mit klaren Zuständigkeiten. Kommunikationswege zwischen Abteilungen und Verantwortlichen waren kaum definiert. Und wenn es Vorgaben gab, wurden diese in der Regel nicht eingehalten.

Die Führungskräfte hatten zudem keine gemeinsame Vorstellung davon, wie das Projektmanagement insgesamt strukturiert sein sollte. Diese Uneinigkeit führte dazu, dass übergreifendes Denken und Handeln im Sinne der Projekte und des Unternehmens die Ausnahme blieb. Vielmehr waren unkoordiniertes Nebeneinander und doppelte Arbeiten die Regel. Die mangelhafte Koordination verursachte Störfälle und Qualitätsverluste und verschwendete Ressourcen.

Führungsprobleme verursachen Demotivation und innere Kündigung

Überdies behinderten Fehlbesetzungen und Leistungsschwäche an wichtigen Stellen die Abläufe. Dadurch kam es zu einer erheblichen Mehrbelastung der Kollegen, die diese Schwächen auszugleichen versuchten. In der Folge waren bereits mehrere Burnout-Fälle zu verzeichnen.

Die Reibereien und die sich verschärfende Notlage verursachten zunehmend Unzufriedenheit in der Belegschaft. Angesichts der schon länger anhaltenden ungelösten Führungsprobleme machten sich Resignation und „innere Kündigung“ breit. Unter den Führungskräften und in einzelnen Teams kam es Auseinandersetzungen. Einige der als fachkompetent und leistungsstark eingestuften Mitarbeiter hatten bereits damit begonnen, sich beruflich umzuorientieren.

Kaum Informationen über Kostenstruktur und betriebswirtschaftliche Auslastung vorhanden

Neben den Führungsproblemen gab es weitere Gründe für die negative Entwicklung. Beispielsweise akquirierten Sales & Vertrieb eher intuitiv und erfahrungsbasiert, anstatt Kunden auf Grundlage von konkreten Zahlen mit passenden Angeboten anzusprechen. Es gab keine ausreichende Kooperation mit dem Marketing und dem Controlling.

Im Controlling oder Materialwirtschaft waren die Mängel ebenfalls elementar. Die Geschäftsführung hatte nur rudimentäre Informationen über Kostenstruktur und betriebswirtschaftlich sinnvolle Auslastung der Maschinen. Auch die Kosten für Lagerhaltung oder Materialbestände waren nicht umfassend bekannt. Zudem orderte der Einkauf häufiger auf Zuruf, ohne Complianceregeln konsequent einzuhalten.

Scrum als Methode der agilen Organisationsentwicklung eingeführt und geschult

Um die Probleme in der Organisation zu lösen, bildete die Interim Managerin mehrere Taskforces für einzelne Aufgabenbereiche. Zuvor aber vereinheitliche sie das Projektmanagement und führte Scrum als Methode der agilen Organisationsentwicklung ein. Dazu schulte sie die Mitarbeiter in Workshops und on-the-job. In der Folge bildeten sich Projektteams, die sich nach einer Einführungsphase unter Leitung der Interim Managerin schnell selbstständig organisierten.

In den Teilprojekten identifizierten die Teams gemeinsam mit der Interim Managerin detaillierte die Ursachen und Kausalketten sowie wichtige Schnittstellen - und leiteten bereichsbezogene und übergreifende Projektpläne ab. In Kooperation mit den Schnittstellenpartnern erarbeiteten sie Lösungen, die in Scrum-Sprints schrittweise umgesetzt wurden. Die Teams identifizierten unter anderem unrentable Aufträge, bauten die Voraussetzungen für eine klare Kostenstruktur- und Zahlentransparenz auf und optimierten die Inventur der Lagerbestände.

Übergreifende Zusammenarbeit der Abteilung verbessert das Kommunikationsverhalten

Scrum als Methode des agilen Projektmanagements bietet neben der strukturierten Arbeitsweise einen weiteren Vorteil: Die Methode zwingt zur Teamarbeit – und gibt Kommunikationsregeln vor. Die strukturierten Meetings, den Austausch über Best Practices und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nutzte die Interim Managerin, um die gestörte Kommunikation von Bereichen und einzelnen Stakeholdern zu beheben. Nach und nach verbesserte sich so die Arbeitsatmosphäre, was den Restrukturierungsarbeiten weiteren Schwung verlieh.

Im Konflikt über die Neubesetzung von Führungspositionen erfolgreich vermittelt

Mit agilem Projektmanagement und besserer Kommunikation allein war es aber nicht getan. Aus Sicht der Interim Managerin und des Projektteams war es unerlässlich, einige Führungspositionen neu zu besetzen. Diese Führungskräfte waren nach übereinstimmender Einschätzung der Interim Managerin und der jeweiligen Projektteams fachlich nicht geeignet und/oder nicht ausreichend leistungsbereit. Die Verhandlungen von Geschäftsführung und Betriebsrat über die Neubesetzungen führten recht bald zu Auseinandersetzungen. Die Interim Managerin konnte als Mediatorin zwischen den Parteien vermitteln. In zähen Verhandlungen gelang es schließlich, eine Einigung herbeizuführen. Diese umfasste unter anderem Outplacement-Maßnahmen und Ausgleichszahlungen in einem verkraftbaren Rahmen.

Neueinstellungen bringen frischen Wind – erfolgreiches Coaching im Vertrieb

Mit der Einstellung eines neuen Produktionsleiters und eines Qualitätsmanagers kam frischer Wind ins Unternehmen. Die fachliche Weiterbildung der Maschinenführer wirkte sich unmittelbar durch höhere Qualität in der Produktion aus. Die Neuorganisation von Einkauf und Materialwirtschaft stellte sicher, dass die Maschinen stets ausreichend und fristgerecht mit Nachschub versorgt sind.

In einem weiteren Teilprojekt optimierte die Interim Managerin den Vertrieb. Sie coachte den Vertriebsleiter in der betriebswirtschaftlich und zahlenorientiert ausgerichteten Kundenakquise. Gemeinsam mit einem neu eingestellten Außendienstmitarbeiter baute das Team kontinuierlich diversifizierte und gewinnbringende Kundenstämme auf. Dies gelang durch eine konsequente Analyse der Kundenstammdaten, die in Zusammenarbeit von Rechnungswesen, Zoll, Exportkontrolle und Marketing entstand.

Unternehmen schriebt nach 3 Monaten wieder schwarze Zahlen

Innerhalb von 6 Monaten waren die wichtigsten Teilprojekte abgeschlossen. Das Unternehmen schrieb schon nach 3 Monaten wieder schwarze Zahlen. Die Erfolge haben die Stimmung und Arbeitsmotivation sowie die Bindung von Führungskräften und Belegschaft an das Unternehmen deutlich verbessert. Mit den Ergebnissen der agilen Projektteams und den neuen Führungskräften verfügt das Unternehmen über die solide Basis dafür, sich in Zukunft weiter erfolgreich zu entwickeln.