Neuaufbau des internationalen Einkaufs bei Industrieunternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Ausgangssituation: Einkauf mit niedrigem Reifegrad und „Underdog Image“
• Analyse der Einkaufsorganisation und des Reifegrads in Deutschland
• Konzept für grundlegende Neuausrichtung mit Business Intelligence
• Widerstände aufgelöst - Coaching und Compliance-Monitoring
• Einsparungen im Einkauf steigen auf klar zweistellige Millionenwerte

Der Interim Manager wurde von einem Unternehmen der Automobil-Industrie engagiert, um die Einkaufsorganisation zu restrukturieren. Eine komplexe Herausforderung - bei einem weltweiten Einkaufsvolumen von mehr als 500 Mio. €, verteilt auf 15 Werke mit 50 Einkäufern.

Ausgangssituation: Einkauf mit niedrigem Reifegrad und „Underdog Image“

Der Einkauf des Unternehmens war vor Beginn des Interim Mandates über die Werke im In- und Ausland rein dezentral mit dem Schwerpunkt der Bestellabwicklung aufgestellt. Der strategische Einkauf wurde im Wesentlichen durch die Fachabteilungen abgewickelt. Dabei fehlte oft ein System. Das hatte auf der einen Seite zu Monopollieferanten und auf der anderen Seite zu einer unüberschaubaren Anzahl von Klein- und Kleinstlieferanten geführt. Darüber hinaus gab es für den Einkauf keinerlei Zielvorgaben, dementsprechend auch keine Messung des Wertbeitrags. Ein Lieferantenmanagement zur Lieferantenbewertung und -entwicklung fehlte völlig. Komplexe Prozesse und fehlende IT-Unterstützung verursachten einen hohen Personalbedarf. Summa summarum hatte der Einkauf einen niedrigen Reifegrad mit klarem "Underdog Image".

Analyse der Einkaufsorganisation und des Reifegrads in Deutschland

Der Interim Manager begann sein Mandat mit der Ist-Analyse der Einkaufsorganisation und ihrer Prozesse sowie des Reifegrads des Einkaufs in Deutschland. Darauf aufbauend erarbeitete er ein Konzept zur Neuausrichtung und Zentralisierung, das durch den Vorstand genehmigt wurde. Mit dem Beschluss wurde festgelegt, das Konzept nach der Einführung in Deutschland schrittweise auch auf die anderen europäischen, amerikanischen und asiatischen Standorte auszurollen.

Konzept für grundlegende Neuausrichtung mit Business Intelligence

Das Konzept des Interim Managers richtet den Einkauf des Unternehmens grundlegend neu aus. Zu den wichtigsten Änderungen zählten:

• Trennung von strategischem und operativem Einkauf
• Einführung eines Warengruppen-Managements
• Effiziente und benutzerfreundliche Bestellprozesse/-systeme
• Aufbau eines SAP BI basierten Einkaufscontrollings (KPI-System) zur Analyse und Steuerung
• Kontinuierliche Optimierung des Wertbeitrags (S2C strategischer Einkauf, Einsparungen)
• Optimierter  P2P-Prozess (operativer Einkauf)

Intensive Kommunikation löst Widerstände auf – Coaching und Compliance-Monitoring

Widerstände der bisher einkaufenden Fachabteilungen verringerte der Interim Manager nach und nach durch intensive Kommunikation. Dazu gehörten gemeinsame Warengruppen-Strategie-Workshops, 14-tägige Jour Fixe Meetings und intensive Einzelgespräche.

Eine neue Einkaufsrichtlinie und ein Compliance-Monitoring-System machten die Prozesshoheit des Einkaufs in der Unternehmensorganisation äußerlich sichtbar. Innerhalb des Einkaufs war die gesamte Umsetzungsphase geprägt von einem intensiven Training & Coaching der Abteilungsleiter und strategischen Einkäufer in Methoden zur Warengruppen-Strategie-Entwicklung, Verhandlungsführung, Moderation, Präsentation und Konfliktmanagement. Dabei förderte der Interim Manager die Fluktuation im Einkauf bewusst, um frei werdende Stellen durch externe, erfahrene strategische Einkäufer sowie durch interne High Potentials zu besetzen.

Einsparungen im Einkauf steigen auf klar zweistellige Millionenwerte

Das neue Einkaufskonzept zeigt schnell Erfolge. Die Einsparungen wuchsen kontinuierlich von anfänglich niedrigen einstelligen Millionenwerten auf klar zweistellige Millionenwerte. Gleichzeitig wurde die Anzahl der aktiven Lieferanten mehr als halbiert. Die selbst geschaffene Struktur mit Monopol-Lieferanten wurde aufgebrochen und Wettbewerb erzeugt.

Die Produktivität im operativen Einkauf (P2P) stieg durch die schrittweise Digitalisierung und Automatisierung aller Prozessschritte (SAP-Banf-Pflicht, 25 Prozent eKatalogquote, Auto-PO) um mehr als 30 Prozent.

Ergänzend etablierte der Interim Manager ein einheitliches Lieferantenbewertungssystem. Damit erfüllt das Unternehmen nunmehr erfolgreich die Norm nach IATF 16949 (konforme Prozesse für direktes Material).

Am Ende des Interim Mandates verfügte das Unternehmen über einen funktionierenden und effizienten Einkauf mit einer qualitativ und quantitativ komplett neu aufgestellten Einkaufsmannschaft. Das "Underdog"-Image des Einkaufs ist Geschichte.