Head of Business Intelligence und Aufbau Data Warehouse

Das Projekt in Stichworten:

• Delivery Manager neu eingeführt und Nachfolger eingearbeitet
• Stringente Projektplanung mit Meilensteinen für Data Warehouse umgesetzt
• Zusammenarbeit mit neuem Business Intelligence Competence Center optimiert
• Steuerung der externen Experten deutlich verbessert
• Personal gehalten und Mitarbeiterentwicklung vorangetrieben

In einem großen deutschen Telekommunikationsunternehmen (Kabelnetzbetreiber) hatte der Head of Business Intelligence das Unternehmen überraschend verlassen. Gleichzeitig befand sich der IT-Bereich des Unternehmens in einem umfassenden Umbau. Der Interim Manager füllte diese Lücke kurzfristig als Interim Leiter Business Intelligence.

Zum Zeitpunkt des Mandatsbeginns wurde die IT des Unternehmensbereiches als Teil der internationalen Technology & Innovation-Organisation reorganisiert. Das alleine sorgte bei den Mitarbeitenden schon für große Unruhe. Darüber hinaus liefen zwei Großprojekte:

• Ein umfassendes Multi-Projekt-Programm zum Aufbau eines neuen Enterprise-Data Warehouse: Das Programm mit einer Laufzeit von 30 Monaten, einem Umfang von etwa 11.000 Personentagen und circa 4 Mio. EUR Budget im Jahr erforderte eine intensive Steuerung.
• Parallel entwickelte das Unternehmen neue marktgerichtete Verbesserungsinitiativen (z.B. Revenue Recognition Policy, Next Best Offer / Next Best Action, Technikerplattform, Finance Roadmap etc.), die einen starken Bedarf an neuen entscheidungsunterstützenden Informationen & Systemen erzeugten.

Personal gehalten und Mitarbeiterentwicklung vorangetrieben

Der Interim Manager wurde als Head of Business Intelligence / Data Warehouse in der Gruppen-CIO-Organisation verankert. Er leitete den Bereich mit ca. 30 Mitarbeitern (davon 75 Prozent externe Mitarbeiter) fachlich. Trotz der allgemeinen Umbauunruhen konnten die bestehenden Mitarbeiter gehalten werden. Die interne Mannschaft wuchs sogar um 30 Prozent.

Der Interim Manager hat aufgrund seiner BI-Organisations-Expertise die Mitarbeiterentwicklung deutlich vorangetrieben – und setzte die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlang ihrer Fähigkeiten an den richtigen Stellen ein. Den Workload und die Stellvertreter-Regeln konnten die Beteiligten unter Anleitung des Interim Managers selbst optimieren.

Delivery Manager neu eingeführt und Nachfolger eingearbeitet

Zudem konzipierte der Interim Manager die neue Rolle eines Delivery Managers. Auch begleitete er die Besetzung dieser Rolle und leistete einen großen Beitrag bei der Einarbeitung. Letztlich war der Interim Manager auch zuständig für das Recruiting seines internen Nachfolgers, der gefunden und von ihm eingearbeitet wurde.

Stringente Projektplanung mit Meilensteinen für Data Warehouse umgesetzt

Zeitgleich übernahm der Interim Manager das Programm-Management der Data Warehouse Initiative (newDWH-Initiative) mit voller Budgetverantwortung. In dem Großprojekt mit mehr als 75 Teilprojekten und gut 30 Mitarbeitern hatte es bis zum Mandatsbeginn keine hinreichende Steuerung gegeben. Es war nicht möglich, den aktuellen Fortschritt verlässlich zu bewerten oder Risiken einzuschätzen. Der Interim Manager änderte dies, indem er eine stringente Projektplanung mit Meilensteinen und klaren Verantwortlichkeiten durch Teilprojektleiter einführte. Dabei setze er auch agile Managementmethoden ein. Im Ergebnis wurden Fortschritte nunmehr klar erkennbar – und die Liefertreue für geplante Meilensteine spürbar erhöht.

Steuerung der externen Experten deutlich verbessert

75 Prozent der Mitarbeiter des Data Warehouse Projektes waren externe Experten, die über 2 Lieferanten in das Projekt entsendet wurden. Diese Experten hatten in Teilen ein gewisses Eigenleben entwickelt. Durch das neue Projektmanagement band der Interim Manager auch diese Mitarbeiter wieder stärker ein. Insbesondere gelang es ihm, zu den Teilprojektleitern ein vertrauensvolleres Verhältnis aufzubauen und so die Steuerung der externen Kollegen entscheidend zu verbessern.

Zusammenarbeit mit neuem Business Intelligence Competence Center optimiert

Im Finanzbereich hatte das Unternehmen parallel ein Business Intelligence Competence Center (BICC) als CFO-Stabsbereich eingerichtet. Die Zusammenarbeit mit dem neuen BICC gestaltet sich allerdings anfangs sehr schwierig. Daher initiierte der Interim Manager in Zusammenarbeit mit dem Leiter des BICC und einem externen Coach ein Veränderungsprojekt. Im Ergebnis entstanden Prozessmodelle für das Anforderungs-Management, Entwicklungsprozesse und Change Requests, welche die Zusammenarbeit mit dem neuem Business Intelligence Competence Center optimierten.