IT-Target Operating Modell in einem Messeunternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Outsourcing mit Aufbau neuer IT-Abteilung kombiniert
• Auswahl der Provider und Leistungsscheine
• Wirtschaftliche Weiterentwicklung der IT ermöglicht
• Neue Aufbau- und Ablauforganisation für die IT-Abteilung etabliert

Eine Deutsche Messegesellschaft hatte sich eine moderne IT-Strategie gegeben. Der Interim Manager wurde engagiert, um einen wirtschaftlichen Weg für die Umsetzung der strategischen Maßnahmen zu finden. In dem Mandat fungierte der Experte als Consultant und Projektmanager. Er berichtete direkt an den Chief Information Officer (CIO).

Outsourcing mit Aufbau neuer IT-Abteilung kombiniert

Schon bei Auftragserteilung hatten sich Unternehmen und Interim Manager grundsätzlich auf ein komplettes Outsourcing von relevanten IT-Leistungen verständigt, um die Qualität der IT-Projekte und des IT-Betriebes zu verbessern und die Kosten zu senken. Gleichzeitig sollte eine neue und effektive eigene IT-Abteilung gestaltet werden. Als Rahmenbedingungen mußte beachtet werden, dass ein Großteil des relevanten IT-Budgets in fachlich initiierten und finanzierten Projekten gebunden war und bei einem Sourcing entsprechend inhaltlich und zeitlich berücksichtigt werden sollte.

Organisation mit Target Operating Model

Unter direkter Leitung des CIOs wurde ein Team aus Abteilungsleitern und dem Controlling sowie dem Einkauf gebildet, um schlagkräftig zu agieren. Die neue IT-Strategie wurde in logische Bausteine zerlegt, operationalisiert und in klare Teilprojekte gegliedert. Aufgrund des erheblichen Zeitdruckes und der Abhängigkeiten zu geplanten Groß-Messen wurde die Erarbeitung der neuen Organisation mit einem neuen Target Operating Modell (IT-TOM) mit der Provider-Auswahl parallelisiert. Daher war eine sehr enge inhaltliche Abstimmung zwischen den Teilprojekten notwendig.

Auswahl der Provider und Leistungsscheine

In der Verantwortung des Interim Managers lagen vor allem die Steuerung bei der Auswahl des Providers. Dazu gehörte die Verhandlungsführung für die vertraglichen Regelungen sowie die Abstimmung der personalwirtschaftlichen Konsequenzen für ca. 20 Prozent der IT-Belegschaft. In Anlehnung an den EVB-IT Servicevertrag verhandelte der Interim Manager die Spezifika der IT in knapp 20 Leistungsscheinen und mit zwei Providern, bis es zu einer Entscheidung auf Basis der „Best and Final Offer“ kam.

Business Cases und personalwirtschaftliche Konsequenzen

Zusätzlich hat der Interim Manager die Ergebnisse der beiden Teilprojekte in einem Business Case abgebildet, der monatsgenau aufzeigte, welche bestehenden IT-Leistungsbeziehungen durch die neuen Provider ersetzt oder ergänzt werden. Ebenso bildet der Business Case die personalwirtschaftlichen Konsequenzen qualitativ und finanziell ab. Der Business Case war damit die Grundlage für die gesamte finanzielle Bewertung und zeitliche Planung der Transitionsphase.

Besondere Herausforderungen bestanden darin, dass die IT-Kostenrechnung sehr detailliert nach eigenen Kriterien war und keine innerbetriebliche Leistungsverrechnung existierte. Zudem gab es für die vorhandenen und genutzten IT-Leistungsbeziehungen zu Dritten weder eine etablierte Datenbank noch ausreichend Transparenz. Auch waren von dem Outsourcing IT-Anwendungen und Betriebsteile betroffen, die aufgrund historischer Strukturen weder der Planung noch der Steuerung der IT-Abteilung zugerechnet wurden und organisatorisch bei anderen Abteilungen angesiedelt waren.

Wirtschaftliche Weiterentwicklung der IT ermöglicht

Im Ergebnis wurde für ein „first generation sourcing“ eine vertragliche Grundlage geschaffen, die eine wirtschaftliche Weiterentwicklung der IT und Anpassung an die strategischen Leitplanken ermöglicht. Dabei konnten mittelfristige und strategische Ausbauoptionen der Messeorganisation und des internationalen Messegeschäftes berücksichtigt werden.

Neue Aufbau- und Ablauforganisation für die IT-Abteilung etabliert

Gleichzeitig wurde eine neue Aufbau- und Ablauforganisation für die IT-Abteilung nebst Schnittstellen zu Einkauf, Controlling und Fachseite bzw. Projektmanagement etabliert. Unter konsequenter Verwendung des ITIL-Ansatzes sowie in Abstimmung mit den gewählten Leistungspaketen der Provider wurde eine „Retained Organization“ aufgebaut. Diese Organisation ist den Qualitätsansprüchen der Fachseite nachhaltig mehr als gewachsen. Fachseite und Projekte haben in der IT-Abteilung nunmehr einen Partner auf Augenhöhe gefunden.