Wachstum durch Go-to-Market-Strategie für ein Schweizer KMU

Das Projekt in Stichworten

• Analyse: Organisation im Silo-Denken ohne klare Go-to-Market Strategie
• Mit neuen Business-Teams Basis für bereichsübergreifende Kooperation geschaffen
• Portfolios auf Performance untersucht und neu ausgerichtet
• Zielproduktportfolios und Produkt-Roadmaps mit klaren Prioritäten entwickelt
• Design Thinking und Scrum als agile Methode eingeführt
• Erfolgreiche Transformation: Umsatz und Profitabilität steigen deutlich

Ein Schweizer mittelständischer Hersteller von hochwertigen Schleifmitteln für Hightech-Produkte hatte über Jahre hinweg erhebliche Probleme, in die Erfolgsspur zu finden. Der heutige Interim Manager wurde als Vice President Marketing und Entwicklung damit beauftragt, die Profitabilität durch die Entwicklung und Umsetzung einer marktorientierten Go-to-Market-Strategie und entsprechende Anpassungen der Organisationskultur wiederherzustellen.

Analyse: Organisation im Silo-Denken ohne klare Go-to-Market Strategie

Während seiner Analyse wurde dem Interim Manager schnell klar, dass es der Führung bislang nicht gelungen war, die Organisation marktorientiert zu führen und mit einer klaren Go-to-Market-Strategie aufzustellen. Zudem war offensichtlich, dass eine neue Strategie nur erfolgreich sein kann, wenn organisatorische Veränderungen umgesetzt werden. Denn bislang agierten die Teams in Silos: statt bereichsübergreifender Zusammenarbeit überwogen interne Konkurrenzkämpfe.

Mit neuen Business-Teams Basis für bereichsübergreifende Kooperation geschaffen

In einem ersten Schritt strukturierte der Interim Manager daher die Organisation neu. Nach zahlreichen Interviews mit den Führungskräften schuf er marktorientierte Business-Teams mit Expertinnen und Experten aus Produktmarketing, Entwicklung, Anwendungstechnik und Projektmanagement. Das klassische Produktmanagement und die getrennten Entwicklungsabteilungen wurden aufgelöst. Nunmehr verfügte das Unternehmen über Business-Teams für die Bereiche Aerospace, Automotive, Building Interior, General Fabrication und Panel-Grossflächenschleifen in der Industrie.

Portfolios auf Performance untersucht und neu ausgerichtet

In der nächsten Phase ging der Interim Manager mit den Teams in die inhaltliche und strategische Arbeit an den Produktportfolios. Im ersten Schritt wurde die Performance des Portfolios analysiert. Welche Produkte generierten welchen Umsatz? Wie war die Profitabilität – und wer die Zielgruppen? Dabei stellte sich heraus, dass viele Produkte mit sehr viel Aufwand hergestellt wurden, ohne die Wirtschaftlichkeit zu hinterfragen.

Zielproduktportfolios und Produkt-Roadmaps mit klaren Prioritäten entwickelt

Anschließend erarbeitete der Interim Manager mit den Business-Teams Strategien für die Zielmärkte. Nach einer ausführlichen Wettbewerbs- und Potenzialanalyse entstanden Zielproduktportfolios und Produkt-Roadmaps, die klare Prioritäten in der Entwicklung und Produktion hatten. Nicht profitable Produkte wurden nach einer Übergangsfrist aus dem Portfolio genommen. Die Kunden wurden bei der Umstellung auf Alternativprodukte eng von den Anwendungstechnikern und vom Vertrieb betreut.

Die Umstellung auf Alternativprodukte verschaffte dem Unternehmen die Zeit, die in den Produkt-Roadmaps angestrebten Innovationen zu realisieren. Um diesen Prozess zu beschleunigen, initiierte der Interim Manager effiziente Prozesse für das neu eingeführte Innovationsmanagement: Vor der Freigabe eines Entwicklungsprozesses müssen die Produktmanager beispielsweise eine detaillierte Potenzialeinschätzung für Innovationen vorlegen, die auf User Insights basiert. Damit ist sichergestellt, dass Produktinnovationen und neue Produkte auf Basis von wirtschaftlichen Kriterien und Marktchancen angegangen werden – und nicht, wie in der Vergangenheit, nur aus Liebe zu einem technischen Detail oder auf Wunsch eines starken Stakeholders.

Erfolgreiche Transformation: Umsatz und Profitabilität steigen deutlich

Nach sechs Monaten war diese Phase des Transformationsprozesses abgeschlossen. Die klare Marktorientierung trug wesentlich dazu bei, dass Umsatz und Profitabilität innerhalb kurzer Zeit deutlich wuchsen. Gleichzeitig leben die Mitarbeitenden einen neuen Geist: Alle Bereiche arbeiten motiviert miteinander an neuen Produkten und neuen Chancen.

Design Thinking und Scrum als agile Methode eingeführt

Kurz nach Einführung der Business-Teams modernisierte der Interim Manager auch die Projektarbeit, indem er gemeinsam mit dem Projektmanagement-Team Design Thinking und Scrum als agile Methoden einführte.