Wie kann man als Automobilzulieferer seine variablen Kosten senken?

Wie senkt man variable Kosten?

Qualität und Produktzuverlässigkeit sind seit jeher, vor allem in der Automobilindustrie, das wichtigste Kaufkriterium des Endkunden und damit von entscheidender Bedeutung für Wettbewerbsfähigkeit und Kundenzufriedenheit.

Darüber hinaus beeinflusst das Thema Qualität die Kosten und damit die Deckungsbeiträge und letztendlich den Gewinn des Unternehmens: Der Anteil der Qualitätsgesamtkosten am Umsatz wird je nach Branche zwischen 4 bis 15 Prozent geschätzt. In der Automotive-Branche liegt der durchschnittliche Wert bei ca. 4,4 Prozent laut einer Studie der TU München und der Unternehmensberatung KBC aus dem Jahr 2015.

Darin enthalten sind, neben den Fixkosten für die Aufwendungen der täglichen Qualitätsarbeit, auch die variablen Kosten der Nicht-Qualität.

Diese können je nach der Güte der Produktqualität ein ganz erhebliches Kostenreduzierungspotenzial darstellen. Prominente Beispiele hierfür sind

• Gewährleistungskosten,
• Garantieansprüche,
• Regressforderungen,
• Änderungskosten,
• Kosten für Rückrufaktionen,
• Nacharbeit und Ausschuss,
• Zusatzkosten aufgrund von Verzögerungen.

Kostenoptimierung künftig entscheidend

Der Kostenfaktor wird i.S. einer notwendigen Kostenoptimierung umso wichtiger, wenn umfassende und langwierige Neuinvestitionen für Unternehmen unvermeidlich sind.

Gerade in diesen dynamischen Zeiten der umfassenden Neuausrichtung der Industrien müssen Unternehmen mehrere Jahre mit notwendigen Investitionen in Vorleistung gehen. In Anbetracht der Elektrifizierung der Antriebe, des autonomen Fahrens, neuer Technologien und Geschäftsmodelle sowie gesetzlicher Vorgaben und gesellschaftlicher Erwartungen werden die Anforderungen an die Unternehmen deutlich wachsen, weshalb Qualität auch zukünftig entscheidend im Wettbewerb bleibt.

Übliche Instrumente sind riskant

Um die hohen zusätzlichen Aufwendungen wenigstens teilweise zu kompensieren, werden regelmäßig vom Top-Management die üblichen Instrumente wie Personalabbau und Produkt-Cost-Down zur Senkung der Stückkosten angeordnet.

So notwendig diese erscheinen mögen, genauso zeigt die Erfahrung, dass diese Instrumente eben auch erhebliche Risiken in sich bergen.

Mindestens wird dadurch die Leistungsseite der Wertschöpfung eher geschwächt als gestärkt, da einerseits auch viele gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und andererseits eine verminderte Produktsubstanz sowie gravierende Qualitätsprobleme am Produkt „herbeientschieden“ werden, weil häufig die erforderliche Qualitätsabsicherung bei den Cost-Down-Maßnahmen fehlt.

Dagegen können mit gezielten Maßnahmen zur Verbesserung der Prozess- und damit letztlich der Produktqualität signifikante Kosten vermieden und dadurch der Deckungsbeitrag gesteigert werden. Gleichzeitig erhöht die wahrnehmbare Qualitätsverbesserung am Produkt die Chancen im Wettbewerb und kann zu Umsatzsteigerungen führen.

Potenziale lassen sich erschließen

Um die Potenziale in Ihrem Unternehmen erschließen zu können, benötigen Sie einen sehr erfahrenen Experten als „Architekten“ und „Treiber“, der solche Problemstellungen in Großunternehmen der Automobilbranche nachweislich erfolgreich bewältigt hat.

Im Einzelnen empfehle ich Ihnen folgende Vorgehensweise:

1. Schnelle Potenzialanalyse zur Entscheidungsfindung durchführen

Zu Beginn ist eine schnelle, aber umfassende Grobanalyse der Wertschöpfungskette und der Unternehmensstrukturen ratsam, die eine erste valide Einschätzung der tatsächlichen Qualitätssituation sowie möglicher Kostenreduzierungspotenziale ermöglicht.

Dafür wird ein Experte mit ausgewiesener Erfahrung mit Schwachstellenanalysen in Großunternehmen benötigt.

Betrachtet werden dabei die Regelkreisebenen

• Technik,
• Prozesse,
• Strukturen und
• Rahmenbedingungen.

Im Ergebnis ist eine Schwachstellenlandkarte des Unternehmens zu erarbeiten, die der Unternehmensführung bereits ein solides Fundament liefert, um die Notwendigkeit von Verbesserungsinitiativen beurteilen zu können.

Mit der richtigen Expertise ist eine solche Potenzialanalyse für Großunternehmen je nach Komplexitätsgrad innerhalb von 35 bis 50 Manntagen umsetzbar.

2. Wertschöpfungskette gegen aktuelle Risiken absichern

Wenn die Ergebnisse der Potenzialanalyse die Umsetzung von umfangreichen Verbesserungsinitiativen erfordern, sollten Sie sich über die Signalwirkung einer solchen „Leuchtturm-Initiative“ auf Ihre Belegschaft und die Kontrollgremien im Klaren sein.

Bevor Sie anfangen, ein größeres Programm zur Kostenreduzierung zu organisieren, sollten Sie sich bewusst machen, dass aktuell bestehende Probleme für die Produktqualität, d.h. schon verursachte aber noch nicht entdeckte Fehler, eine erhebliche Gefahr für den zukünftigen Erfolg Ihres Verbesserungsprogrammes darstellen.

Wenn ein größeres Schadensereignis in der Hochlaufphase des Programmes auftritt, dann kann das zu einem erheblichen Vertrauensverlust bei den Mitarbeitern und einem Reputationsschaden für die Unternehmensführung führen. Umständliche Rechtfertigungsschleifen des Managements helfen hierbei im Nachgang dann nicht wirklich weiter und eine erfolgreiche Fortführung des Programmes wäre mangels Akzeptanz in Frage gestellt sowie ein Neuanlauf einer weiteren Verbesserungsinitiative über Jahre hinweg sehr schwierig.

Vertrauen in die Unternehmensführung schafft Akzeptanz

Vor diesem Hintergrund sind aktuell schwelende Produkt- und Prozessrisiken im Unternehmen zu identifizieren und, soweit möglich, ausreichend durch Gegenmaßnahmen abzusichern.

Ein Experte kann sehr schnell ein pragmatisches Risiko-Assessment aufbauen, das kurzfristig zu einer Einschätzung der aktuellen Risikolage bezüglich der Produktqualität führt.

Das Reporting der Risiken sollte direkt in die Top-Gremien des Unternehmens erfolgen und dort sollten zeitnah geeignete Gegenmaßnahmen entschieden werden. Das schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern und den Kontrollgremien hinsichtlich der Konsequenz der Unternehmensführung, eine nachhaltige Verbesserung zu erwirken.

3. Ursachenanalyse der wichtigsten Schadensfälle durchführen

Die Basis für jede Art von Problemlösung ist das tiefere Verständnis von deren Ursachen-Wirkungs-Mechanismen.

Die größte kreative Herausforderung ist die Identifizierung der tiefergelegenen, tatsächlichen Fehlerursachen. Es wird regelmäßig nicht erkannt, dass die Ursachen von technischen Produkt-Problemen eben nicht auf der Technik-Ebene, sondern zwangsläufig in Prozessen, Strukturen und Rahmenbedingungen zu finden sind.

Wenn Materialbruch bspw. das technische Produktproblem ist, dann ist der falsche Werkstoff nicht die Ursache, sondern ein vorgeschaltetes Symptom in einer Reihe von Folgefehlern. Die tatsächliche Ursache wäre höchstwahrscheinlich im Anforderungsmanagement in der Produktentstehungsphase zu suchen. Eine tatsächliche nachhaltige Verbesserung der Produktqualität wäre nicht durch eine andere Werkstoffauswahl, sondern durch ein verbessertes Anforderungsmanagement erreicht, das alle erforderlichen Produkteigenschaften fehlerfrei definiert.

Root-Cause-Analysen bleiben unumgänglich

Analog zu dem Prinzip „Ursachenbekämpfung statt Symptombehandlung“ sollte ein interdisziplinäres Spezialisten-Team aus den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Lieferantenmanagement, Produktion und After Sales für die wichtigsten Produktprobleme die Ursachenanalysen mittels einer solchen Root-Cause-Systematik erarbeiten.

Alle analysierten Problemfälle müssen einen klaren Bezug zu Prozessen und ggf. darüber hinaus zu Strukturen bzw. Rahmenbedingen aufweisen. In der Regel zeigen sich schnell Handlungsschwerpunkte, wenn die Analysequalität gut ist.

Die Qualität der Ergebnisse der Root-Cause-Analysen ist der Grundstein für den Erfolg aller weiteren Programmphasen.

Künftige Risiken mit einbeziehen

Neben den bestehenden Risiken und Problemen müssen auch die zukünftigen, neuen Risiken in den Fokus rücken. Das können bspw.

• Technologie- und Innovationssprünge,
• gesetzliche oder gesellschaftliche Anforderungen oder
• ein zunehmender Wettbewerbsdruck mit steigenden Kundenerwartungen

sein.

Für beide Aspekte, die bisherigen Probleme sowie die zukünftigen Risiken, werden geeignete Abstellmaßnahmen benötigt.

4. Abstellmaßnahmen ableiten

Wo Menschen handeln, passieren auch Fehler. Fehler in komplexen Systemen grundsätzlich ausschließen zu wollen, wäre einerseits technisch nicht möglich andererseits betriebswirtschaftlich unrentabel.

Die wesentliche Herausforderung besteht darin,

1. die wirksamsten Maßnahmen zu finden und umzusetzen, die
2. gleichzeitig die Rentabilitätsansprüche Ihres Unternehmens i.S. eines günstigen Aufwand-Nutzen-Verhältnisses erfüllen.

Das bedeutet wenigstens, eine grobe Einschätzung hinsichtlich des Aufwand-Nutzen-Verhältnisses der Maßnahmen vorzunehmen. Ein Aufwand-Nutzen-Verhältnis von eins zu drei wäre eine akzeptable Mindestrentabilität für die Abstellmaßnahmen.

Die jeweilige Aufwandsermittlung der benötigten Maßnahmen sollte kein Problem darstellen.

Die Nutzenseite zu beziffern ist ungleich schwieriger. Hier hat sich die Wirkkettenmethode gut bewährt, um sowohl die technische Wirklogik als auch die monetäre Auswirkung transparent und verständlich zu erfassen.

Komplementäre Lösungsansätze für unterschiedliche Zeithorizonte erarbeiten

Bei der Maßnahmenableitung müssen verschiedene, sich ergänzende Lösungsansätze zur Fehlervermeidung, Fehlerbeseitigung sowie zur Dämpfung des Schadensausmaßes bei unvermeidbaren Risiken zur Anwendung kommen.

Bei der Fehlerbeseitigung liegt der Fokus auf einer schnellen und deswegen technischen Lösung, da hier der Schaden bereits beim Kunden aufgetreten ist. Dieser kurzfristige Zeithorizont umfasst einen Lösungszeitraum von 24 Stunden bis wenige Wochen. Da hier die Kundenzufriedenheit oberste Priorität hat, steht die schnelle technische Lösung im Vordergrund, auch wenn es eigentlich nur eine Symptombehebung ist.

Mittelfristig wirkende Maßnahmen gehen schon in die ursächlich wirkenden Prozesse hinein, primär in die Fertigungs- und After Sales-Prozesse. Es sind überschaubare Verbesserungen in Abläufen, Prozessen und Systemen, die bereits nach ca. sechs Wochen Wirkung zeigen.

Die großen präventiv wirkenden Stellhebel mit weitreichenden Prozess- und Organisationsveränderungen benötigen bis zu ihrer Implementierung i.d.R. zweieinhalb bis drei Jahre, sofern ein mittlerer IT-Anteil im betrachteten Prozess-Scope beteiligt ist.

5. Maßnahmen konzertiert umsetzen

Nach einer gründlichen Analyse und der Ableitung eines Maßnahmenportfolios, das sowohl kurz- als auch mittel- und langfristige Lösungserfordernisse bedient, ist davon auszugehen, dass eine Vielzahl von Maßnahmen parallel zur Umsetzung gebracht werden müssen.

Damit die Maßnahmenpakete zueinander abgestimmt und möglichst effizient zur Umsetzung kommen, hat sich eine konzertierte Umsetzung im Rahmen eines professionell geführten Unternehmensprogrammes oder Großprojektes bestens bewährt.

Eine solch bedeutende Großinitiative sollte direkt von der Unternehmensführung mit Signalwirkung sichtbar getragen werden. Die Maßnahmen sind für die Projektarbeit synergetisch zu bündeln und geschickt gewählte Umsetzungswellen in der Roll-out-Phase helfen das Unternehmen hinsichtlich der kurzfristigen Veränderungsfähigkeit nicht zu überfordern.

Fachbereiche für Produktqualität verantwortlich

Ein ganz wichtiger Faktor für den Erfolg des Programmes ist die verbindliche Klärung der Verantwortung für Qualität im Unternehmen. Produktqualität entsteht durch die tägliche Arbeit von Fachfunktionen in der originären Wertschöpfungskette. Die Qualitätsfunktionen haben hier eine befähigende, unterstützende und steuernde Aufgabe, was die Fachfunktionen keineswegs von ihrer primären Verantwortung entbindet.

Allerdings wird sehr oft die Verantwortung für die Produktqualität bei den Qualitätsfunktionen gesehen. In der Folge wird die Verbesserung der Produktqualität in die Verantwortung dieser Qualitätsfunktionen „outgesourct“. Diese mühen sich mehr oder weniger hilflos ab, während das Unternehmen kostbare Zeit verliert, in der die dringend benötigten Ergebnisse nicht erwirtschaftet werden. Die zentrale Verantwortung der Fachbereiche für die Produktqualität sollte sich auch in dem Verantwortungsgefüge des Programmes widerspiegeln.

Prozessverantwortliche mit einbinden

Daneben muss darauf geachtet werden, dass die im operativen Tagesgeschäft Verantwortlichen für die jeweiligen Prozesse eng in der Analyse, Gestaltung und Umsetzung der entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen maßgeblich eingebunden sind und sich verpflichten die erarbeiteten Maßnahmen auch nach Abschluss des Programmes in ihrem Verantwortungsbereich nachvollziehbar weiterzuführen.

6. Maßnahmen mit effizienter Ergebniskontrolle umsetzen

Mit der erfolgten Strukturierung und nach der Hochlaufphase des Programmes kommen die ersten Ergebnismeilensteine der Projekte in den Fokus.

Die große Herausforderung besteht darin, sehr effizient und mit möglichst wenigen KPIs das Ergebnismonitoring der Projekte so zu führen, dass die Programmleitung jederzeit Transparenz über die aktuelle Performance der Multiprojekt-Landschaft hat.

Diese Transparenz ist die Grundlage dafür, dass zeitnah interveniert und gesteuert werden kann, sofern das erforderlich wird. Risiken in der Projektabwicklung können so frühzeitig erkannt und abgewendet werden, was Fehlleistungen, Verzögerungen, Nacharbeit und damit Zusatzkosten vermeidet.

7. Nachhaltige Maßnahmenanwendung sicherstellen

Ein erhebliches Problem ist regelmäßig die Post-Programmphase, d.h. die Phase, in der die entwickelten Lösungsansätze auch ohne

• die Programmstrukturen,
• die Sonder-Budgetierungen

und vor allem ohne

• die Top-Management-Awareness

dauerhaft zur Anwendung kommen sollen.

Transparenz über Anwendungsperformance minimiert Risiken

Die Gründe hierfür sind vielfältig. Meist sind die Verantwortlichen nach Abschluss der Programmphase nicht mehr diejenigen, die die Maßnahmen entwickelt haben. Zweifel an der Wirksamkeit der Maßnahmen, die andere entwickelt haben, führen oft, gepaart mit Budgetrestriktionen und Personalengpässen, zu einem schleichenden Verwässern der Anwendung bis hin zum Einstellen der Maßnahmen.

Oft werden bereits als wirksam erprobte Maßnahmen oberflächlich zerredet und neue Maßnahmen gefordert, ohne die systematisch Entwickelten und Erprobten richtig angewendet zu haben. Man muss beachten, dass in der Projektphase die Maßnahmen lediglich entwickelt und erprobt werden. Mehr als 95 Prozent der erhofften Kosteneinsparungen werden erst nach der Projektphase durch die dauerhafte und korrekte Anwendung der Abstellmaßnahmen im täglichen Tagesgeschäft über mehrere Jahre hinweg erwirtschaftet.

Wenn es nicht gelingt, eine valide Transparenz über die Anwendungsperformance der neu entwickelten Lösungsansätze zumindest für die ersten zwei Jahre nach dem Roll-out zu schaffen, dann ist die Gefahr groß, dass die Maßnahmen „versanden“ und die Ergebnisse nicht wie geplant kommen.

KPI-Set verschlanken

Deswegen ist es notwendig, das KPI-Set aus der Programmphase in einer verschlankten Version auch in der Post-Programmphase durch eine zentrale Qualitätsfunktion weiterzuführen, um die Prozessleistungen zu messen.

Das Reporting der KPIs sollte in den zwei Jahren nach Abschluss des Programmes idealerweise quartalsmäßig in Gremien der zweiten Führungsebene des Gesamtunternehmens sowie halbjährlich in der Unternehmensführung berichtet werden.

Als Eskalationsstufe sollte weiterhin die Unternehmensführung genutzt werden.

Fazit: Gezielte Maßnahmen erschließen Potenziale im Unternehmen

Zusammenfassend sind die kritischen Erfolgsfaktoren für eine substanzielle Kostenreduzierung und Steigerung der Produktqualität:

• eine pragmatische und schnelle Risikoabsicherung,
• die Root-Cause-Analyse auf Prozess- und Strukturebene,
• die effiziente Umsetzung von als wirksam erprobten Verbesserungsmaßnahmen mit einem guten Aufwand-Nutzenverhältnis sowie
• die Sicherstellung der nachhaltigen Anwendung der Maßnahmen.