Turnaround bei einem ehemaligen Marktführer

Das Projekt in Stichworten:

• Erste Restrukturierungen und Sparmaßnahmen bleiben zunächst ohne Erfolg
• Unternehmenssituation detailliert analysiert und Projektteam gebildet
• Vollautomatische Produktion und weltweite Beschaffung als Lösung verworfen
• Neue Strategie mit kleinen Losgrößen für kundenspezifische Produkte entwickelt
• Neue Produktstrategie beschert margenträchtige Angebote und Verkäufe

Ein mittelständisches Unternehmen aus einer größeren deutschen Unternehmensgruppe war nach dem Auslaufen eines Patentschutzes in erhebliche Probleme gekommen. Als Zulieferer von wichtigen Komponenten für Großserienhersteller hatte das Unternehmen über viele Jahre aufgrund des Patentes die weltweite Marktführerschaft für diesen Produktbereich inne. Nun aber drängten asiatische Wettbewerber mit Vehemenz in den bis dahin margenträchtigen Markt. Sie lieferten zu Preisen, die das Unternehmen nicht mitgehen konnte. Positiv blieb festzuhalten, dass die Lieferqualität und der Lieferservice von den Kunden hoch geschätzt waren. Auch die Nähe zum Kunden war vorbildlich, nur der Preis der Produkte war nicht mehr wettbewerbsfähig.

Erste Restrukturierungen und Sparmaßnahmen bleiben zunächst ohne Erfolg

Um gegen den hohen Preisdruck im Markt zu bestehen und Dumping-Angebote zumindest ansatzweise abfangen zu können, hatte das Unternehmen die Produktionsstruktur bereits überarbeitet und ein neues Werk aufgebaut. Dabei war großen Wert auf Teilautomatisierung und Optimierung der Massenproduktion gelegt worden. Dennoch zeigte sich schnell, dass die real erzielten und erzielbaren Kostenverbesserungen nicht ausreichten, um die Marktpreise mitzugehen bzw. mit Gewinn verkaufen zu können. Darauf folgten einschneidende Einsparmaßnahmen, die aber auch nicht ausreichten. Nachdem der Mutterkonzern über längere Zeit die Verluste ausgeglichen hatte und keine Perspektive einer deutlichen Verbesserung zu erkennen war, entschied man sich, externe Hilfe einzusetzen.

Unternehmenssituation detailliert analysiert und Projektteam gebildet

Als der Interim Manager übernahm, hatten einerseits viele große Kunden zu anderen Anbietern gewechselt. Bei den verbleibenden Kunden, an die man noch große Mengen liefern konnte, waren die erzielbaren Preise nicht mehr ausreichend. Parallel dazu waren viele technische Prozesse nicht mehr „up to date“. Auch musste der Maschinenpark teilweise mit hohen Instandhaltungskosten funktionsfähig gehalten werden.

Um die Situation zu lösen, erfasste der Interim Manager zunächst die Kostenstruktur vom Einkauf über Produktionsprozesse, Unteraufträge und Logistikstrukturen bis hin zu den Overhead-Kosten. An vielen Stellen arbeitete er sich bis ins Detail ein, um zu erkennen, welche Kosten an welcher Stelle entstehen und um Ansatzpunkte für wettbewerbsfähige Strukturen zu finden.

Vollautomatische Produktion und weltweite Beschaffung als Lösung verworfen

Schließlich bildete der Interim Manager ein Projektteam aus Spezialisten der Abteilungen. Es stellte es sich als zielführend heraus, vor allem Personen aus dem Tagesgeschäft einzubinden. Nicht zuletzt richtete er sein Augenmerk bei der Auswahl auf die, die Schwachpunkte offen und kooperativ anzugehen bereit waren.

Das Projektteam konzentrierte sich zunächst darauf, ein vollautomatisches Produktionskonzept auszuarbeiten und die Beschaffungsaktivitäten weltweit auszudehnen. Berechnungen und Marktrecherchen zeigten aber, dass sich die Kostensituation so nicht verbessern würde. Die erzielbaren Preise bei sechsstelligen Liefermengen wären niedriger als die Kosten der Materialbeschaffung.

Neue Strategie mit kleinen Losgrößen für kundenspezifische Produkte entwickelt

Daraufhin erarbeitete der Interim Manager eine neue Produktstrategie. Viele Kunden wünschten kleinere und flexiblere Belieferungen - oder spezielle kundenspezifische Produkte aus bestimmten Produktgruppen. Mit der Konzentration auf diese Marktbedürfnisse waren kostendeckende Preise wieder möglich. Dies bedeutete auch eine deutliche Veränderung der Einkaufs- und Produktionsstrukturen.

Um bei kleineren und flexibleren Produktionsmengen eine tragbare Kostenstruktur zu erreichen, plante der Interim Manager mit dem Projektteam viele Schritte. Unter anderem wurde die Eigenfertigung an einem Produktionsstandort zusammengefasst. Zwei wesentliche Prozesse wurden zu spezialisierten und kostengünstigeren Unterlieferanten ausgelagert. Die Montage der Produktsegmente, die im Schwerpunkt manuelle Tätigkeiten beinhaltete, verlagerte das Unternehmen zu Schwesterunternehmen im osteuropäischen Ausland.

Gleichzeitig wurde der direkte Kontakt von Entwicklungsabteilung und Kunden intensiviert, um gemeinsame Wege zu kundenspezifischen Varianten zu finden. Auch der Vertrieb lernte um. Priorität bekamen Fragen nach möglichem weiterem Kundennutzen.

Neue Produktstrategie beschert margenträchtige Angebote und Verkäufe

Alle Unternehmensbereiche beteiligten sich mit großem Einsatz an dem Umbau. Bereits nach kurzer Zeit konnte das Unternehmen den angestrebten Markt für kleinere Losgrößen und kundenspezifischen Produkte zu marktgerechten Preise bedienen. Die Entwicklungsabteilung war nunmehr in der Lage, in kürzester Zeit gemeinsam mit Kunden spezifische Produkte zu entwickeln, die zu margenträchtigen Preisen angeboten und verkauft wurden. Nach einigen Monaten hatte das Unternehmen den kritischen Bereich verlassen und die Zahlen wiesen einen positiven Trend aus.