Verlagerung der Produktion bei Automobilzulieferer aus der Krise geführt

Das Projekt in Stichworten:

• Verbesserungen durch Lean Managements und Lean Production realisiert
• Technische Verbesserungen und neue Produktionsplanung beseitigen Engpässe
• 12 von 15 Produktionslinien fristgerecht an den neuen Standort verlagert
• Führungsstruktur am Standort zukunftsorientiert aufgebaut

In einer Krisensituation übernahm der Interim Manager 2018 befristet die Position des Geschäftsführers im polnischen Werk einer deutschen Unternehmensgruppe. Die Gruppe gehört zu den Top-50 der deutschen Automobilzulieferindustrie und ist Tier-1-Lieferant für Antriebswellen und Gelenke. Hauptabnehmer sind Premium-OEM in Europa, Asien und Nordamerika. Die Hersteller verbauen diese Komponenten vor allem in ihren vierradgetriebenen oder heckgetriebenen Modellen.

Das junge polnische Werk sollte das Sortiment des Unternehmens durch die Übernahme neuer Produkte erweitern. Geplant war, die Produkte samt Produktionsanlagen von einem OEM aus Deutschland zu verlagern, in Polen freizufahren und im Anschluss die Kundenversorgung nach Deutschland sicherzustellen. Dieses Vorhaben verlief sehr holprig. Die Situation drohte zu eskalieren: Hohe Lieferrückstände, eine tägliche Engpass-Koordination mit dem Kunden auf Management-Level, Qualitätsprobleme in der Produktion sowie erhebliche Unzufriedenheit im Führungsteam des Standortes waren unübersehbare Zeichen der Krise. Das Verlagerungsprojekt befand sich in einer äußerst kritischen Phase.

Schließlich wurde das Management umstrukturiert. Als Geschäftsführer auf Zeit sollte der Interim Manager die folgenden Aufgaben lösen:

• Stabilisieren der Kundenversorgung
• Verbessern der Effizienz in der Produktion
• Kundenvertrauen zurückgewinnen
• Führen durch klare und authentische Kommunikation
• Fortsetzen der Produktionsverlagerung mit realistischem Projektmanagement
• Entwickeln des Standorts samt Organisation und Prozessen

Verbesserungen durch Lean Managements und Lean Production realisiert

Der Interim Manager begann umgehend, gemeinsam mit Führungskräften, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten Schwachstellen zu identifizieren. Dabei offenbarten sich vor allem Mängel in der Anlagenverfügbarkeit/OEE, in der Qualitätsprüfung sowie im Krisenmanagement vor Ort. Binnen Tagen entwickelte der Interim Manager mit den Teams einen Notfallplan. Auf dieser Grundlage entstand innerhalb von 4 Wochen ein umfangreicher Maßnahmenplan, der sämtliche Bereiche des Werks einbezog.

Der Interim Manager intensivierte die Visualisierung der Produktion durch Kennzahlen und führte eine tägliche Shopfloor-Runde in der Produktion ein. Dort wurden Informationen geteilt und jetzt rasch Entscheidungen gefällt. Die Visualisierung half den Mitarbeitern, den Output schichtbezogen zu kontrollieren und ihn zu steigern.

Bei täglichen Gemba-Walks mit den Führungskräften nahm der Interim Manager jede Produktionslinie und jeden Werksbereich in Augenschein. Er ließ Aktions- und Verbesserungsmaßnahmen durch die Verantwortlichen festlegen, die dann gemeinsam in puncto Umsetzung und Wirksamkeit überprüft wurden. Bei Planung und Erfolgskontrolle wendete der Interim Manager bewährte Tools des Lean Managements und der Lean Production an wie z.B. Wertstromanalyse.

Technische Verbesserungen und neue Produktionsplanung beseitigen Engpässe

Um Engpässe in den Produktionslinien zu beheben, bestellte der Interim Manager Maschinenlieferanten, Spezialisten aus dem deutschen Werk sowie Experten für diffizile Bearbeitungsprozesse ins Werk. Deren Expertise trug wesentlich dazu bei, durch zahlreiche technische Verbesserungen den Durchsatz zu steigern, Ausschussquoten zu senken und eine deutlich stabilere Qualitätsleistung zu erreichen.

Er verbesserte die Effizienz auch dadurch, dass Instandhaltungstätigkeiten nicht mehr ad hoc erfolgten, sondern terminiert, vorbereitet und das Bedienpersonal dabei aktiv einbezogen wurde. Zusätzliche interne Schulungen direkt am Objekt sowie Lehrgänge bei Fachfirmen halfen darüber hinaus, eine technisch versierte Mannschaft aufzubauen. Die Produktionsplanung berücksichtigt nunmehr alle Instandhaltungen und vermindert die Anzahl der Rüstvorgänge. Die Produktionszeit wurde vorübergehend bis in das Wochenende ausgedehnt.

12 von 15 Produktionslinien fristgerecht an den neuen Standort verlagert

Innerhalb von 4 Wochen war die Kundenversorgung sichergestellt. Nach 4 Monaten war der Lieferrückstand nahezu vollständig abgebaut und das Verhältnis zum Kunden erheblich entspannt. Die Ausschussquote wurde im Laufe des Jahres kontinuierlich gesenkt und der Produktionsausstoß auf hohem Niveau stabilisiert.

Nach der Stabilisierung setzte der Interim Manager die nächste Phase des Verlagerungsprojekts auf eine neue realistische Zeitschiene. Während des Mandats konnten insgesamt 12 von final 15 Produktionslinien und ca. 80 von final 100 Sachnummern programmgemäß verlagert werden.

Führungsstruktur am Standort zukunftsorientiert aufgebaut

Beim Aufbau des neuen Führungsteams mit polnischen Führungskräften und Mitarbeitern (für Logistik, Produktion, Projektmanagement, Controlling, Werk- und Geschäftsleitung) arbeitete der Interim Manager mit Personalberatern zusammen. Er konnte die vakanten Positionen in enger Absprache mit dem deutschen Management exzellent besetzen. Dazu zählte auch der neue polnische Geschäftsführer, an den der Interim Manager seine Aufgaben nach 17 Monaten übergab.

Zuvor hatte der Interim Manager noch gemeinsam mit dem deutschen Management die Unternehmensstrategie für den Standort festgelegt. In diesem Zusammenhang implementierte er notwendige Restrukturierungsmaßnahmen sowie die Businessplanung für die Folgejahre, die aufgrund der erreichten Werksperformance durch die Akquise von zwei neuen Kundenaufträgen abgesichert werden konnte.