Aufbau eines Verteilzentrums für Automotive bei laufender Belieferung

Das Projekt in Stichworten:

• Aufbau eines Verteilzentrums für Automotive bei laufender Belieferung
• Projektleitung für Aufbau des Automotive-Distributionscenters übernommen
• Konzept für Beauftragung externer Logistikdienstleister ausgearbeitet
• Pflichtenheft erstellt: Logistikdienstleister auditiert und Verträge behandelt
• Freigabe durch deutsche und französische Automobilhersteller herbeigeführt
• Umstellung der Belieferung in Wellen verläuft ohne Probleme
• Lieferperformance liegt von Beginn über 99 Prozent
• Kosten um 600.000 Euro per anno reduziert

Ein Schweizer Konzern für Spezialchemikalien hatte seine Produktionswerke in Europa in eine neue Struktur eingegliedert und die Warenflüsse in ein neu gegründetes Supply-Center gebündelt. Von dort aus sollten alle Konzerngesellschaften mit Ware versorgt werden, da eine direkte Belieferung durch die Produktionswerke aus steuerlichen Gründen nicht mehr zulässig war. In der Ausbaustufe sollte das Supply-Center größere Kunden auch direkt beliefern können, vor allem Automotive-Kunden in ganz Europa.

Mehrere Projektmanager hatten die Entwicklungsstufen mit unterschiedlichem Erfolg geleitet. Dann aber erreichten die Fehlerkosten im Testbetrieb für Automotive-Kunden ein extremes Ausmaß und die Lieferperformance von mindestens 98 Prozent war nicht annähernd zu realisieren. Zu diesem Zeitpunkt wurde der heutige Interim Manager mit dem Projekt betraut. Er erhielt – seinerzeit in Festanstellung - den Auftrag, die Belieferung der Automotive-Kunden mit hoher Performance und Qualität zu ermöglichen.

Projektleitung für Aufbau eines separaten Automotive-Distributionscenters übernommen

Schon in den ersten Vorgesprächen stellte sich heraus, dass einzelne dominante Projektmanager die IT-Prozesse für den Informationsaustausch von Supply Center und Werken der Schweizer Gruppe nur unkritisch kopiert und rudimentär angepasst hatten. Besonders schwer wog: Es war vernachlässigt worden, die IT-Prozese so auszurichten, dass sie auf die besonders hohen Anforderungen externer Automotive-Kunden angepasst werden konnten.

Da zu diesem Zeitpunkt die Projektarbeiten für die Belieferung der Konzerngesellschaften schon weit vorangeschritten waren, kam eine Änderung der IT-Strukturen ohne Gefährdung des Gesamtprojektes nicht mehr in Betracht. Auch eine Zweiteilung des Supply-Centers wurde verworfen. Die Geschäftsführer der Automotive-Gesellschaften und des Supply Centers verständigten sich darauf, ein separates Automotive-Distributionscenters zu errichten. Der Interim-Manager übernahm die Projektleitung.

Konzept für Beauftragung externer Logistikdienstleister ausgearbeitet

Der Interim-Manager initiierte ein Projektteam mit Managern aus den Produktionswerken, dem Supply-Center sowie der Automotive-Gesellschaft, die bislang nicht oder nur unwesentlich in dem verfehlten Projekt involviert waren. Dadurch konnten unbelastete Personen kompetenzbasiert in ihren Bereichen eingesetzt werden. Das Konzept des Projekteams favorisierte die Beauftragung externer Logistikdienstleister in räumlicher Nähe zum neuen Supply-Center, um Zusatztransporte gering zu halten. Außerdem sollte die vorhandene IT-Struktur der eigenen Automotive-Gesellschaft genutzt werden, um keine weiteren Anpassungen vornehmen zu müssen.

Pflichtenheft erstellt: Logistikdienstleister auditiert und Verträge verhandelt

Für die Auswahl des Logistikdienstleisters erarbeitete der Interim-Manager einen umfassenden Anforderungskatalog. Dieses Pflichtenheft beinhaltete unter anderem die Anforderungen der Automotive-Kunden, Kundenreferenzen und Qualitätsnachweise sowie Vergleiche von Kosten und Leistungsfähigkeit. Zudem auditierte der Interim Manager vorab und bei persönlichen Besuchen. Bei diesem Benchmarking setzte sich ein bis dahin unbekannter Anbieter durch. Er erhielt den Zuschlag aufgrund der besten Leistungen sowie hoher Flexibilität für künftiges Wachstum. Der Interim Manager übernahm die Vertragsverhandlung und -gestaltung, in die auch Best-Practise Erfahrungen aus dem Konzern einflossen. Eine letzte Gegenprüfung erfolgte durch den Syndikus.

Freigabe durch deutsche und französische Automobilhersteller herbeigeführt

Eine der größten Herausforderungen in diesem Projekt bestand darin, die Akzeptanz der deutschen und französischen Automobilhersteller für die Freigabe eines neuen Standorts zu gewinnen. Alle VDA- und Odette-Standards sowie Vorgaben für die elektronische Kommunikation (EDI) mussten von Beginn an erfüllt werden. Gemeinsam mit einem Key Account Manager der Unternehmensgruppe gelang es dem Interim Manager, das Werk eines süddeutschen Premium Kfz-Herstellers für die aktive Unterstützung bei den Test-Szenarios zu gewinnen. Der Automotive-Kunde prüfte Testdokumente und physische Testsendungen eingehend. Alle Resultate waren fehlerfrei. Damit konnte die Umstellung der Belieferung umgehend terminiert werden.

Umstellung der Belieferung in Wellen verläuft ohne Probleme

Eine Umstellung aller Kunden zum gleichen Termin erachteten alle Beteiligten als zu riskant. Der Interim Manager teilte die Automobilhersteller und die wichtigsten Zulieferer daher aufgrund von  Volumen und Komplexität in Wellen ein. Für jede Welle wurde eine Liste mit „Cut Over Aktivitäten“ erstellt und abgearbeitet. Das ermöglichte eine hohe Verfügbarkeit bei geringen Zusatzaufwendungen. Zudem wurde jedes Go-live eines Kunden vor Ort beim Logistikdienstleister begleitet, sodass etwaige Probleme mit den verantwortlichen Managern sofort geregelt werden konnten. Die Kommunikation mit den Kunden übernahm der Interim-Manager gemeinsam mit den jeweiligen Key Account Managern und einem nachgeschalteten Customer Service.

Lieferperformance liegt von Beginn über 99 Prozent

Aufgrund der wellenartigen Inbetriebnahme konnte sich das Projektteam stark auf jeden Kunden konzentrieren. Das komplexe Projekt konnte in Teilschritten abgearbeitet werden, die auch der neue Logistikdienstleister problemlos bewältigte. Die Umstellungen verliefen ohne Kundenbeanstandungen oder Fehlerkosten. Die Lieferperformance betrug von Beginn an mehr als 99 Prozent, sodass kunden- und auch unternehmensseitig höchste Zufriedenheit herrschte.

Kosten um 600.000 Euro per anno reduziert

Aufgrund der zuvor geänderten Lieferstruktur waren Kosten für zusätzliche Transporte in Höhe von 600.000 Euro pro Jahr entstanden, die durch die Inbetriebnahme des Distributionscenters eliminiert wurden. Die Kostenstruktur des neuen Logistikdienstleisters, Spezialist im Umgang mit empfindlichen Chemikalien und Gefahrstoffen, war deutlich günstiger als die des Supply-Centers, wodurch eine Einsparung von mehr als 1 Mio. Euro in 4 Jahren erzielt wurde.