Verbesserung der Liefertreue bei einem Pharma-CMO

Das Projekt in Stichworten:

• Strenge Vorgaben für GMP-/GDP-konforme Prozesse im Supply Chain Management
• DMAIC-Analyse der Supply-Chain-Prozesse offenbart deutliche Schwächen
• Aufbau einer integrierten Materialwirtschaft von Planung bis Beschaffung
• KPI-Dashboard entwickelt und Reporting verbessert
• Integrierte Materialwirtschaft befördert deutlich bessere Liefertreue

Eine dramatisch verschlechterte Lieferperformance (OTIF) hatte einen Auftragsfertiger (CMO) in der pharmazeutischen Industrie in die Krise geführt. Dem Unternehmen drohte, den wichtigsten Kunden zu verlieren. Daraufhin mussten der Director Supply Chain Management und der Geschäftsführer des Standorts das Unternehmen kurzfristig verlassen. Der Interim Manager wurde beauftragt, bis zur Neubesetzung der Vakanz die Supply Chain mit den vorhandenen Ressourcen zu verbessern und die Transformation einzuleiten.

Strenge Vorgaben für GMP-/GDP-konforme Prozesse im Supply Chain Management

Das Unternehmen gehört zum Konzern eines global aktiven Unternehmens der pharmazeutischen Industrie, das am Standort Arzneimittel für die eigene Marke und andere Pharmaunternehmen als Vertragshersteller (CMO) produziert. Die Lieferanten und Kunden befinden sich auf allen Kontinenten. Für den von außerhalb der EU stammenden Konzern übernimmt der Standort den Import aller Arzneimittel in die EU und unterliegt daher einer ganz besonderen Überwachung des Landesamts für soziale Dienste (LASD). Darüber hinaus ist der Standort ein vom Zoll zugelassener Versender, was für den globalen Versand wichtig ist. Beides bedingt die Einhaltung besonders strikt gehandhabter GMP-/GDP-konformer Prozesse im Supply Chain Management.

Kundenvertrauen durch intensive proaktive Kommunikation zurückgewonnen

Um den wichtigsten Kunden des Auftragsfertigers nicht zu verlieren, suchte der Interim Manager schon zu Beginn des Mandats den Austausch. In einem zweitägigen Workshop entwickelte er gemeinsam mit dem Kunden unter anderem eine verbesserte Kommunikation mit Eskalationsregeln. Zudem hielt er den Kunden über den Fortschritt der Verbesserungsmaßnahmen auf dem Laufenden. Schon die verbesserte Kommunikation trug wesentlich dazu bei, dass das Kundenvertrauen wieder wuchs.

DMAIC-Analyse der Supply-Chain-Prozesse offenbart deutliche Schwächen

Nachdem der Interim Manager sich einen Überblick verschafft hatte, begann er eine dezidierte DMAIC-Analyse (6 σ) der End-to-End (E2E) Supply-Chain-Prozesse sowie der internen und externen Kunden-Lieferantenbeziehungen. In einem Bericht fasste er die Hauptaufgaben für einen optimierten E2E-Prozess im Supply Chain Management zusammen. Als wichtigsten Handlungsfelder identifizierte der Interim Manager die mangelhafte Koordination von Produktionsplanung und Beschaffung sowie ein falsches Verständnis von KPI in der Geschäftsführung.

Aufbau einer integrierten Materialwirtschaft von Planung bis Beschaffung

Um die Produktionsplanung besser auf die operative Beschaffung von Produktionsmaterialien abzustimmen, bündelte der Interim Manager Fachkenntnisse und Bearbeitungskapazitäten in einem neuen Bereich Disposition & Beschaffung unter dem Dach eines ebenfalls neu geschaffenen Bereichs für Materialwirtschaft, zu dem auch die Lagerlogistik für Produktionsmaterialien gehört. Durch seine proaktive Kommunikation trug der Interim Manager maßgeblich dazu bei, dass der Betriebsrat den Restrukturierungen zustimmte.

Die Reorganisation brachte es mit sich, dass mehrere Einheiten zusammengelegt werden konnten. So konnten durch die integrierte Materialwirtschaft zwei Abteilungsleiter eingespart werden. Das führte zu Widerständen – auch im Einkauf. Da die Neuorganisation aber schnell Ergebnisse zeitigte und die Liefertreue sich verbesserte, entwickelten sich eine neue Zufriedenheit und ein neuer Teamgeist.

KPI-Dashboard entwickelt und Reporting verbessert

Eine weitere wichtige Maßnahme des Interim Managers bestand darin, die Geschäftsleitung (neun Bereichsleiter) von der Notwendigkeit neuer Key Performance Indikatoren zu überzeugen. Bislang hatte die Geschäftsführung den Erfolg des Unternehmens an der Produktionsrate gemessen. In einem Führungskräfteworkshop gelang es dem Interim Manager, die Geschäftsführung in einer intensiven Diskussion davon zu überzeugen, dass die Liefertreue (OTIF) für einen CMO der relevantere KPI ist. Im Anschluss entwickelte der Interim Manager ein KPI-Dashboard mit OTIF als oberster Kennzahl, die dann in alle Funktionsbereiche kaskadiert wird.

Integrierte Materialwirtschaft befördert deutlich bessere Liefertreue

Nach 6,5 Monaten konnte der Interim Manager das Mandat erfolgreich abschließen. Die Liefertreue lag zu diesem Zeitpunkt bereits bei 90 Prozent. Der neue CEO und der neue Supply-Chain-Direktor verfügen nun über eine integrierte Materialwirtschaft und effiziente End-to-End-Prozesse.

Den Aufbau eines passgenauen SCM-Controllings hat der Interim Manager eingeleitet. Wenn die entsprechenden Stellen besetzt sind, soll das vom Interim Manager entwickelte KPI-Dashboards voll implementiert werden.