Agile Transformation der Geschäftsprozesse im Maschinenbau

Das Projekt in Stichworten
•    Häufige wechselnde Priorisierungen bringen Produktion an ihre Grenzen
•    Projektmanagement war der Vielzahl der Projekte und Prozesse nicht gewachsen
•    Geschäftsführung von der agilen Transformation des Projektmanagements überzeugt
•    Agile Transformation verbessert Projektabwicklung und Produktionsprozesse

In einem deutschen Unternehmen des Sondermaschinenbaus für Prüf- und Testsysteme hatte sich ein erhebliches Backlog an unerledigten Aufgaben angesammelt. Wegen der mangelnden Liefertreue standen mehrere Kunden vor dem Absprung. Zudem hatten die ausbleibenden Zahlungseingänge die Liquidität des Unternehmens existenzgefährdend angegriffen. In dieser Situation (2023) engagierte das Unternehmen den Interim Manager als Experten für Projektmanagement und Geschäftsprozesse, um die agile Transformation des bislang klassisch organisierten Projektmanagements zu entwerfen und im Unternehmen zu verankern.

Häufige wechselnde Priorisierungen bringen Produktion an ihre Grenzen

Als der Interim Manager das Mandat antrat, stand das Unternehmen bereits unter einem überall spürbaren Handlungsdruck. Mehrere Großprojekte waren überfällig oder standen kurz vor den Abgabefristen, waren aber noch längst nicht übergabereif. Auf allen Ebenen bemühten sich Führungskräfte und Mitarbeitende, die Projekte möglichst schnell abzuschließen. Alle gaben ihr Bestes, kamen aber doch kaum voran. Schlimmer noch: Häufige wechselnde Priorisierungen brachten insbesondere die Produktion immer häufiger an ihre Grenzen.

Projektmanagement war der Vielzahl der Projekte und Prozesse nicht gewachsen

Der Interim Manager identifizierte schnell zwei Hauptursachen: Einerseits war das klassisch organisierte Projektmanagement der Vielzahl der Projekte und Prozesse nicht gewachsen. Andererseits waren etliche der Führungskräfte in einem ausgeprägten Silodenken gefangen. Die Teams der Projekte kämpften für IHR Projekt, das große Ganze war aus dem Blick geraten. Der Interim Manager stand also vor der Herausforderung, ein leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen und das Silodenken der Führungskräfte aufzubrechen.
Er entwickelte ein Stakeholdermanagement und eine intensive Projektrisikobetrachtung mittels der FMEA-Methode. Dadurch konnte frühzeitig auf bekannte Produkterfahrungen eingegangen - und Projektrisiken bei Neuem reduziert werden. Außerdem ließen sich viele Umsetzungserfahrungen mittels Design- und Prozess-FMEA reproduzieren und standardisieren, sowohl auf der Projekt- und Produktseite als auch in den Fertigungsprozessen.

Geschäftsführung von der agilen Transformation des Projektmanagements überzeugt

Mit den Ergebnissen einer Wertstromanalyse von Projektdesign und -Layouts konnte der Interim Manager die Geschäftsführung davon überzeugen, das Projektmanagement komplett neu aufzusetzen. Für diese agile Transformation des Projektmanagements wählte er ein an die Nexus-Methode angelegtes Framework, das multiple Scrum-Projekte in ihrer Gesamtheit visualisiert, synchronisiert und in täglichen Sprints harmonisiert. Dieser Schritt trug wesentlich dazu bei, die Produktion fachlich und terminlich zu planen und zu steuern und mit dem Projektmanagement zu synchronisieren. Gleichzeitig stellte der Interim Manager auf diese Weise sicher, dass verlässliche aktuelle Daten für Liquiditätsplanung, Beschaffungs- und Ressourcensteuerung zur Verfügung stehen.

Agile Transformation verbessert Projektabwicklung und Produktionsprozesse

Die agile Transformation des Projektmanagements im Sondermaschinenbau führte zu einer signifikanten Verbesserung der Projektabwicklung und der Produktionsprozesse. Durch die Einführung des agilen Frameworks und die intensive Risikobetrachtung konnten Projektrisiken frühzeitig erkannt und minimiert werden. Die Synchronisierung von Produktion und Projektmanagement sowie die Bereitstellung verlässlicher Daten für die Liquiditätsplanung trugen wesentlich zur Stabilisierung der Unternehmensliquidität bei. Die erfolgreiche Übergabe der neuen Planungs- und Steuerungsdokumentationen an die Bereichsleiter sicherte die Nachhaltigkeit der eingeführten Maßnahmen.