Wie können Konsumgüterunternehmen international expandieren?

Wann und warum lohnt es sich als FMCG-Hersteller, international zu expandieren?

Für Hersteller von schnelldrehenden Konsumgütern (FMCG) ist die Expansion ins Ausland eine interessante organische Wachstumsstrategie – aber nicht nur: Neben dem Topline-Wachstum sind weitere Vorteile der Expansion positive Skaleneffekte – z.B. durch größere produzierte Mengen – und Risikodiversifizierung.

Die Internationalisierung im Bereich der Konsumgüterunternehmen ist aber nicht nur den großen Unternehmen vorbehalten. Diese Strategie kann auch für mittelständische Unternehmen attraktiv sein.

Voraussetzung ist nur

1. dass in anderen Ländern – zumindest latent – eine passende Zielgruppe und Nachfrage für das angebotene Produkt vorhanden ist, und
2. dass es sich um ein differenziertes Produkt bzw. eine differenzierte Marke mit hoher Konsumentenrelevanz handelt.

Internationalisierung ist umfassende Transformation

Doch damit das Expansionsvorhaben zum Erfolg wird, muss man es zum einen als eine langfristige Investition betrachtet werden. Denn der Break-Even wird meist erst nach fünf Jahren erreicht.

Außerdem gilt es Ressourcen wie Personal oder das Budget für die Expansion bereit zu stellen, die nicht kurzfristig angepasst werden sollten.
So ist es z.B. immer wieder verlockend, Marketingbudgets zu kürzen, wenn Umsätze ausbleiben. Allerdings ist in der Eintritts- und Aufbauphase einer Marke Kontinuität oberstes Gebot. Denn eine „junge“ Marke ist ein zartes Pflänzchen, dass sehr schnell verwelkt, wenn es nicht genährt wird. Und dies würde die vorher getätigte Marketinginvestitionen schnell zunichtemachen.

Und schließlich sollte man sich darüber im Klaren sein, dass die Internationalisierung eine weitreichende Transformation des FMCG-Unternehmens anstößt. Betroffen sind Strukturen, Abläufe und Prozesse, aber auch das Selbstverständnis.

Das heißt einmal, dass die Internationalisierung Chefsache ist: Sie muss in der Verantwortung der Geschäftsführung liegen. Zum anderen muss eine Internationalisierungsstrategie mit einer solchen umfassende Transformation von vornherein planen.

1. Relevante Märkte identifizieren

Um Länder für die internationale Expansion zu priorisieren, sollten zuerst die Länder in Cluster nach ihrer Größe („Size of The Prize“) und Eintrittsbarrieren („Low and High Hanging Fruits“) unterteilt werden.

Die Marktgröße und -dynamik lässt sich anhand von Sekundärdaten (z.B. Nielsen, IRI) recht einfach ermitteln.

Bei den Eintrittsbarrieren geht es dagegen um Synergien zum Heimatmarkt, etwa mit Blick auf das Konsumentenverhalten, die Handelspartner oder die rechtlichen Rahmenbedingungen, außerdem um die Wettbewerbsintensität sowie den Zugang zu Vertriebskanäle. Hier empfehle ich die Anwendung von Porters Five Forces-Modell.

Das Ergebnis ist eine Zusammenstellung relevanter Märkte hinsichtlich ihrer Priorität und der Art und Weise, in der sie bearbeitet werden sollen.

2. Die Eintrittsstrategie definieren

Der Eintritt in einen neuen Markt kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Als Beispiele seien hier genannt

• die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern bzw. Distributoren,
• die Gründung einer Tochtergesellschaft,
• das E-Tailing,
• eine Joint Venture
• oder die Akquisition eines lokalen Partners oder einer lokalen Marke.

Jede Eintrittsstrategie hat Vor- und Nachteile – und sie unterliegen unterschiedlichen Erfolgsbedingungen. Entscheidet man sich z.B. für den Aufbau einer globalen Marke, indem man eine lokale Marke akquiriert, die dann über eine Marken-Migration integriert werden soll: In diesem Fall ist dann die Ähnlichkeit zur eigenen Marke hinsichtlich Qualität und Preis zu berücksichtigen.

Dabei ist keine Eintrittsstrategie etwas Statisches, sondern kann sich im Verlauf der Zeit ändern, z.B. indem man von der Zusammenarbeit mit einem lokalen Distributor zur Gründung einer Tochtergesellschaft übergeht. Jedes Unternehmen sollte also immer von Neuem und situationsbezogen bewerten, welcher Weg am opportunsten ist.

Das Ergebnis dieses Prozesses ist jedenfalls eine Markteintrittsstrategie auf unternehmensorganisatorischen Ebene.

3. Den Business Case erstellen

Bei der Internationalisierung handelt es sich um eine – erhebliche – Investition in die Erschließung neuer Absatz- und Wachstumspotenziale. Um eine Entscheidung vorzubereiten, wie man weiter vorgehen will, muss diese Investition anhand eines Business Cases bewertet werden.

Der Business Case muss mindestens zweierlei enthalten:

1. Eine vorläufige Investitions- und Cash-Flow-Planung, die im Laufe des Projektes permanent überprüft und angepasst würde.
2. Eine Machbarkeitsstudie. Die Machbarkeitsstudie soll dabei die Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren, die das Unternehmen für die internationale Expansion benötigt, und außerdem bestätigen, dass diese beschafft werden können.

Auf Basis des Business Case kann man sich dann für – oder gegen – die internationale Expansion entscheiden.

4. Fähigkeiten und Ressourcen aufbauen

Jetzt wird es ernst.

Wir befinden uns nun in der Umsetzungsphase und es gilt, die in der Machbarkeitsstudie identifizierten Ressourcen und Fähigkeiten aufzubauen bzw. zu erwerben.

Das könnte bspw. heißen eine Niederlassung zu gründen, ein lokales Vertriebsteam aufzubauen, Marketingmitarbeiter mit entsprechenden Sprach- und Kulturkenntnissen einzustellen, die Supply Chain anzupassen, Prozesse zu definieren usf.

Ergebnis muss ein klar definiertes Team sein, dass die Verantwortung für den Markteintritt trägt, und dessen Arbeit bereits in den Prozessen und im Organisationsablauf berücksichtigt ist.

5. Den Marketing-Mix an die lokalen Gegebenheiten anpassen

Bereits in einem frühen Stadium ist es ratsam, erste Marktforschungen durchzuführen, um die Zielgruppe sowie die aktuellen Trends des Zielmarktes besser kennenzulernen.

Diese Erkenntnisse können dann Basis für die Anpassung des Marketing-Mixes herangezogen werden. Hierbei gilt die Regel: „So wenig Anpassung wie möglich und so viel wie nötig.“

• So können im Food-Sektor die Anpassungen Rezepturen betreffen, die ggf. an lokale Konsumentenbedürfnisse angepasst werden müssen.
• Auf Verpackungen ist die Herausforderung der lokalen Sprache über individuelle SKUs oder Sprachkreise zu lösen.
• Es bedarf zudem einer globalen Preisstrategie, um möglicher Preis-Arbitrage durch Händler zu begegnen.
• Für die Kommunikation müssen geeignete Kanäle ausgewählt und die Kampagne an die Gegebenheiten des Zielmarktes adaptiert werden.
• Unbedingt zu beachten ist der Bereich Compliance mit landesspezifischen Vorschriften, Gesetzen und Umweltstandards – ein Bereich, der insbesondere Rezepturen und Verpackungen betrifft. In diesem Zusammenhang muss auch geprüft werden, wie die Warennachverfolgbarkeit und das Reporting über individuelle SAP oder GTIN/ EAN Codes sichergestellt werden können.

Das Ergebnis ist ein Marketing-Mix bestehend aus Produktportfolio – also den Rezepturen und Verpackungen –, den UVPs, der Kommunikationskampagne sowie der Vertriebsstrategie, der sich in einer entsprechenden Marktforschung (einem Full-Mix Test) bewährt hat.

6. Markteintritt: Try - Learn - Succeed - Roll out

Eine internationale Expansion wird nicht geradlinig verlaufen! Es ist vielmehr ein Prozess des Ausprobierens und Lernens. Die gesammelten Erfahrungen gilt es als Best Practice für die weitere Expansion zu nutzen, aber auch in das Vorgehen auf dem Heimatmarkt zu integrieren.