Wie kann ich Mitarbeiter:innen im Kundenservice besser in Veränderungsprozesse einbinden?

Nichts ist beständiger als der Wandel!

Ein Wechsel im Management, Anpassungen der Unternehmensstrategie oder Veränderungen im Markt – Gründe für den Umbau einer Organisation gibt es zuhauf.

Das gilt auch für den Kundenservice. Derzeit erzeugt dort vor allem die Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen einen verstärkten Veränderungsdruck. Aber warum dann nicht den Stier bei den Hörnern packen und Veränderungen mit dem Ziel anstoßen, den Service zu verbessern und mehr Nähe zum Kunden herzustellen?

Studien belegen schließlich immer wieder, wie wichtig die Brand beziehungsweise Customer Experience für die Profilierung eines Unternehmens ist.

Integration von Mitarbeiter:innen entscheidend für Erfolg

Für den Erfolg solcher Transformationsprojekte ist es entscheidend, möglichst alle Mitarbeiter:innen in die Veränderungsprozesse einzubeziehen.

Denn bei solchen Prozessen stellt sich immer wieder diese Normalverteilung ein:

• 25 Prozent der Mitarbeiter:innen eines Unternehmens gestalten die Veränderung aktiv mit,
• 50 Prozent wartet ab, während
• das restliche Viertel sich skeptisch bis ablehnend gibt.

Das ist bei Mitarbeiter:innen im Kundenservice nicht anders.

Soll der Veränderungsprozess erfolgreich sein, muss man diese drei Gruppen in den Blick nehmen und die Anteile so verändern, dass möglichst viele Kolleg:innen dem Prozess positiv gegenüberstehen.

Erfolgreiches Change Management setzt Schwerpunkte

Change Management-Strategien sollten daher diese Schwerpunkte setzen:

• Transparenz schafft Vertrauen und baut Widerstände ab. Mitarbeiter:innen müssen die Ziele der Transformation kennen, ebenso wie die Gründe, die den Veränderungsprozess motivieren. Eine klare Kommunikation seitens der Führungskräfte ist daher ein Schlüssel zur erfolgreichen Integration von Mitarbeiter:innen in den Veränderungsprozess.
• Mitarbeiter:innen, die in den Veränderungsprozess des Unternehmens eingebunden sind, sind eher bereit, Veränderungen anzunehmen und an deren Umsetzung aktiv mitzuwirken. Die Verantwortung für den Erfolg der Transformation sollte also nicht in Gänze beim Management bleiben. Auch die Mitarbeiter:innen sollten zumindest einen Teil davon übernehmen.
• Veränderungsprozesse können dazu führen, dass Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen veralten. Schulungen und Trainings anzubieten, ist deshalb für den Erfolg einer Transformation zentral.
• Jede Veränderung in den Strukturen und Prozessen eines Unternehmens zerstört alte Gewohnheiten – oder wird zumindest so wahrgenommen. Das verursacht in aller Regel Stress und provoziert Widerstände. In solchen Situationen kommt es darauf an, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen bei der Bewältigung der Herausforderung unterstützen und dazu motivieren.
• Das führt zu meinem letzten Punkt: Anerkennung und Belohnung. Mitarbeiter:innen, die sich an Veränderungsprozessen aktiv beteiligen, sollten anerkannt und belohnt werden. Das steigert die Motivation auch in den beiden Gruppen, die dem Prozess gegenüber noch passiv bis skeptisch eingestellt sind.

So gestalten Sie Transformationsprozesse unter Einbindung Ihrer Mitarbeiter:innen

Bei der Entwicklung einer Change Management-Strategie für den Kundenservice, die alle Maßnahmen berücksichtigt, kann man sich an diesen acht Schritten orientieren.

1. Kommunizieren Sie den Sinn der Transformation

Es ist wichtig, dass Mitarbeiter:innen den Sinn der Veränderung verstehen. Was soll am Ende das Ergebnis sein: mehr Kundennähe? bessere Prozesse? oder ein geringerer Einsatz von Ressourcen? Dabei kann es auch nötig sein, den Verdacht zu zerstreuen, dass hinter dem Veränderungsprozess in Wirklichkeit das Ziel steht, Personal abzubauen.

Das Management sollte meines Erachtens immer auch herausarbeiten, wie dringlich der anstehende Transformationsprozess ist, und die Folgen eines Nichthandelns verdeutlichen. Diese Kommunikation sollte übrigens nicht nur einmal erfolgen, sondern wiederholt und alle Phasen des Veränderungsprozesses begleiten.

2. Binden Sie Mitarbeiter:innen ins Führungsteam ein

Zum eigentlichen Führungsteam gehören die Personen, die den Veränderungsprozess gestalten und verantworten.

Es ist aber wichtig, auch außerhalb des Kernteams Stakeholder zu identifizieren und in die Gestaltungsprozesse mit einzubinden – etwa über Beraterfunktionen oder als Teil von Steering Committees. Denn so fließen die Ansichten und Ideen der Mitarbeiter:innen in die Entscheidungsfindung mit ein – und die Mitarbeiter:innen bekommen das Gefühl, in Kontrolle zu sein.

Bei größeren Projekten empfiehlt es sich daher, zumindest die Leitung von Teilprojekten mit Mitarbeiter:innen aus der Tagespraxis zu besetzen. Natürlich hilft es, wenn man bereits im Vorfeld Mitarbeiter:innen identifiziert hat, die das Potenzial zum Change-Leader mitbringen.

3. Beschreiben Sie eine Vision des Soll-Zustandes

Die Vision sollte über das eigentliche Veränderungsziel hinausgehen und den Soll-Zustand des Kundenservices beschreiben: Was wird wirklich besser sein, wenn die Veränderung umgesetzt ist? Und von welchen Ergebnissen sollen Kund:innen und Mitarbeiter:innen am Ende profitieren?

Wenn Sie diese Vision mit Ihren Service-Mitarbeiter:innen im Rahmen eines Workshops erarbeiten, ist die Identifikation damit von Anfang an groß. (Besonders wenn Sie dafür noch einen einprägsamen Namen wie „Kunde 2030“ finden!)

4. Feiern Sie frühe Erfolge

Anerkennung und Belohnung fördern die Motivation der Mitarbeiter:innen. Außerdem tragen sie zum Entstehen einer positiven Einstellung gegenüber den Veränderungen bei. Wenn Sie daher an den Beginn des Prozesses einige „Quick wins“ legen und diese Meilensteine bei deren Erreichen feiern, können Sie nur gewinnen.

Bewährt hat sich beispielsweise eine Pinnwand, an der die Mitarbeiter:innen selber Kund:innenaussagen dokumentieren. Schließlich kommen gerade in kundennahen Bereichen die besten Rückmeldungen oft von Kund:innen.

Diese festzuhalten, zu sammeln und zurückzumelden ist ebenso einfach wie effektiv.

5. Qualifizieren Sie Ihre Service-Mitarbeiter:innen weiter

Aus meiner Sicht ist es eine der wichtigsten Maßnahmen des Change Managements, ein Umfeld zu schaffen, das Mitarbeiter:innen dazu ermutigt, strukturelle und prozessuale Veränderungen anzunehmen.

Das bedeutet vor allem, sie so zu qualifizieren, dass sie in der neuen Umgebung mit Erfolg arbeiten können: Am besten ist es, wenn eine solche Qualifizierung nicht nur fachspezifische Kenntnisse vermittelt. Idealerweise befähigen Sie Ihre Mitarbeiter:innen auch, am eigentlichen Transformationsprozess mitzuarbeiten, indem Sie etwa Moderationstechniken, Design Thinking oder agile Methoden vermitteln. Dabei müssen nicht alle Mitarbeiter:innen sofort weiterqualifiziert werden.

Und insbesondere bei Digitalisierungsprozessen ist es eine gute Idee, unter den Mitarbeiter:innen einen Champion für das neue System auszuwählen und entsprechend zu qualifizieren.

6. Halten Sie Ihre Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden

Zu jedem Veränderungsprozess gehört ein Kommunikationsplan, der unter anderem die Kommunikationswege etabliert und regelt.

Darunter sollte auch ein Kanal für Rückmeldungen vonseiten der Mitarbeiter:innen sein. Regelmäßige Updates und Feedback-Sitzungen helfen dabei, Missverständnisse zu vermeiden und das Vertrauen der Mitarbeiter:innen zu gewinnen.

Zielführend ist es auch, bestimmte Formate remote anzubieten. Schließlich ist die Zeit im Kundenservice oft knapp und Mitarbeiter:innen werden ohnehin zu verteilten Zeiten arbeiten.

7. Stärken Sie den Veränderungsprozess

In jedem Veränderungsprozess kommt einmal der Moment, wo es nicht weitergeht oder Hindernisse auftauchen, die den Prozess gefährden.

An diesen Punkten muss man offensiv agieren: Senden Sie das klare Signal, dass die Veränderung gewollt ist, und leiten Sie transparente Schritte ein, die den Wandel weiter ertüchtigen. Dadurch bringen Sie den Prozess wieder in Gang, aber vor allem machen Sie damit klar, dass man nicht gewillt ist, so einfach zurückzustecken.

Und auch hier gilt: Führungskräfte sollten immer hinter ihren Mitarbeiter:innen stehen, wenn es mal nicht so läuft, und mit positiven Rückmeldungen bestärken.

8. Verankern Sie den Wandel in Ihrer Unternehmenskultur

Wenn der Prozess seinen Zielzustand erreicht hat, ist das Projekt noch nicht abgeschlossen: Wann immer möglich, sollten Sie das Erreichte auch kulturell verankern.

Eine einfache Methode hierzu ist der Einsatz von Artefakten, die das Projektergebnis immer wieder ins Gedächtnis rufen. Ein solches Artefakt kann alles Mögliche sein: ein Sitzungsformat, ein bestimmtes Formular oder auch eine Begrifflichkeit, die im Alltag präsent ist.

Sollte der Prozess zum Beispiel die Kundenorientierung verbessern, kann es zielführend sein, jedes Teammeeting mit einem Kundenthema zu beginnen. So werden die Change-Ergebnisse in die Kultur des Kundenservices einsickern und letztlich zu einem Teil davon werden.

Fazit: Einbindung braucht Kommunikation, Verantwortlichkeit, Weiterbildung

Über den Erfolg eines Veränderungsprozesses entscheidet ganz wesentlich, inwieweit Stakeholder in diesen Prozess involviert sind. Denn um Transformationen umzusetzen, kommt es darauf an,

• die Avantgarde, die sich bereits aktiv am Prozess beteiligt, bei der Stange zu halten,
• die schweigende Mehrheit, die sich noch nicht zu einer Beteiligung entschlossen hat, zu aktivieren und
• bei den Mitarbeiter:innen, die sich wohl nicht wird aktivieren lassen, wenigstens Ängste und Widerstände abzubauen.

Change Management-Strategien sollten deshalb drei Schwerpunkte setzen:

1. Kommunikation: Ziele der Transformation vermitteln, Meilensteine feiern und Transparenz über den Stand der Dinge herstellen – in allen Phasen des Prozesses
2. Verantwortlichkeit: Mitarbeiter:innen und anderen Stakeholder Verantwortung für Teilprojekte übertragen.
3. Weiterbildung: Schulungen und Trainings anbieten, die Mitarbeiter:innen befähigen, in den erneuerten Strukturen und Prozessen Leistung zu erbringen.