Restrukturierung im Pharma-Vertrieb nach einem Merger

Das Projekt in Stichworten:

• Bestandsaufnahme und SWOT- Analyse decken zahlreiche Mängel auf
• Neues Vertriebskonzept mit erheblich weniger Personal verabschiedet
• Proaktive Kommunikation fördert Akzeptanz der Restrukturierung
• Fahrplan und Schulungen für erfolgreichen Start in die neue Vertriebsstruktur
• Restrukturierung reduziert Vertriebskosten um bis zu 30 Prozent

Nach einem Merger von zwei pharmazeutischen Unternehmen sollten die deutschen Außendienst-Organisationen schnell reorganisiert und zu einer neuen Einheit zusammengeführt werden. Der heutige Interim Manager wurde in seiner Funktion als Vertriebsleiter beauftragt, die Doppelstrukturen aufzulösen, eine neue mittlere Führungsstruktur im Außendienst zu installieren und die Vertriebskosten durch Personalabbau um 25 bis 30 Prozent zu reduzieren.

Bestandsaufnahme und SWOT- Analyse decken zahlreiche Mängel auf

In der Bestandsaufnahme zeigte sich, dass beide Außendienst-Organisationen in zahlreichen Indikationen und mit verschiedenen Produkten bei unterschiedlichen Zielgruppen unterwegs waren. Auch die Anzahl der Zielgruppenärzte und Selektionskriterien und die Betreuung von Ambulanzen im Krankenhaus variierte sehr stark. Fehlende klare Besprechungs- und Besuchsvorgaben, mangelnde Effizienz und Transparenz sowie eine überalterte Mitarbeiter- und Führungskräftestruktur führten zu stagnierenden und rückläufigen Umsätzen. Des Weiteren fehlten einheitliche Key-Performance-Indikatoren, um Erfolg und Misserfolg des Außendienstes schnell und effizient messen zu können. 

Zusammen mit dem Marketing unterzog der Interim Manager außerdem alle Produkte einer Stärke-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse), um Wachstumschancen und Potenziale der zukünftigen Besprechungsprodukte in der neuen Vertriebsorganisation zu definieren.

Neues Vertriebskonzept mit erheblich weniger Personal verabschiedet

Nach der Bestandsaufnahme entwarf der heutige Interim Manager verschiedene Modelle für die neue Vertriebsstruktur. Nach Abstimmung und Diskussion mit Geschäftsleitung und Sozialpartnern verständigten sich die Stakeholder auf eine einlinige Vertriebsstruktur mit 110 Mitarbeitern. In 10 Regionen sollten zukünftig je zehn Vertriebskräfte mit je einem regionalen Verkaufsleiter tätig werden. Dieses Konzept bedeutete einerseits, dass mehr als 40 Arbeitsplätze in der Vertriebsorganisation entfielen. Zudem hatte die Bestandsaufnahme ergeben, dass die Vertriebsmannschaft um eine neue Führungskräftestruktur ergänzt werden musste.

Durch das zügige und flexible Zupacken des Interim Managers und die sehr gute Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern konnte der Umsetzungsprozess erheblich beschleunigt werden. Die Eckpunkte des Sozialplanes konnten innerhalb von 14 Tagen festgelegt werden. Notwendige Trennungsgespräche führte der Interim Manager gemeinsam mit den Sozialpartnern innerhalb von 6 Wochen. Problemfälle wurden fair und wertschätzend diskutiert und schnell gelöst. Die neue mittlere Führungsschicht wurde benannt und den Regionen zugeordnet. 

Proaktive Kommunikation fördert Akzeptanz der Restrukturierung

Die organisatorischen Veränderungen waren für die Außendienstmitarbeiter mit tiefen Einschnitten verbunden und sehr belastend. Vorgesetzte, Kollegen, Arbeitsweisen und Kundenbeziehungen änderten sich für alle Mitarbeiter. Der Interim Manager sorgte für eine regelmäßige und offene Kommunikation im Umstrukturierungsprozess. Dadurch wurde die Akzeptanz für die Restrukturierung ganz erheblich verbessert.

Fahrplan und Schulungen für erfolgreichen Start in die neue Vertriebsstruktur

Bundesweit wurde die neue einlinige Vertriebsstruktur auf 10 regionalen Team-Kick-offs verkündet und ausgerollt. Das Einspielen der neuen Gebiets- und Arztstruktur in die CRM-Systeme der Außendienstmitarbeiter erfolgte am gleichen Tag. Zusätzlich wurden ein neues Besprechungskonzept und die verbindlichen Eckdaten für das zukünftige Targeting eines jeden Außendienstmitarbeiters vorgestellt.

Gemeinsam mit den neuen Führungskräften formulierte der Interim Manager die operativen Details für die einlinige Vertriebsstruktur. Auf diese Weise stellte er sicher, dass die regionalen Verkaufsteams das Besprechungskonzept beim Arzt schnell und zielgenau aufnehmen konnten. Dies war umso wichtiger, da die Arztbeziehung nach einer Reorganisation häufig mühevoll und zeitintensiv wieder aufgebaut werden muss.

Restrukturierung reduziert Vertriebskosten um bis zu 30 Prozent

Die Zusammenlegung der Außendienstorganisation verlief außerordentlich erfolgreich. Die Umsatz- und Ergebnisbeiträge je Vertriebskraft erhöhten sich schon nach wenigen Wochen signifikant. Durch die schlankere Organisation reduzierten sich die Vertriebskosten gleichzeitig um bis zu 30 Prozent.