Vertriebssteuerung für Fotovoltaik-Systemlieferanten

Ein weltweit tätiger Fotovoltaik-Systemlieferant betrieb eine zentrale Herstellungs- und Verteilungskette und eigenständige Vertriebsgesellschaften in 12 Ländern. Vor Beginn des Interim Mandates gab es keine auf Kennzahlen basierende Steuerung des Vertriebs. Extrem hohe Lagerbestände, verursacht durch die breite Produktpalette und die konkurrierenden Vertriebskanäle Großhandel, Handwerksbetriebe und Projektgeschäfte, hatten das Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten geführt.

Aufgabe des Interim Managers war es, eine Unternehmenseinheit als Stabstelle für eine auf Kennzahlen basierende Steuerung des Vertriebs zu entwickeln. Er hatte außerdem deren Einführung zu verantworten und später betriebsreif an einen internen Manager zu übergeben.

Key Performance Indiktoren entwickelt

Zunächst hat der Interim Manager das Vorhaben in allen Bereichen des Unternehmens in allen Landesgesellschaften vorgestellt und bereits vorhandene Lösungsansätze eingesammelt. Diese wurden hinsichtlich Machbarkeit und Erfolgsaussichten in verschiedenen Workshops mit den einzelnen Bereichsleitungen und Spezialisten bewertet. Das galt ebenso für die Ergebnisse vorangegangener Unternehmensberatungen.

Besonders vielversprechende Fachleute wurden für die neue Unternehmenseinheit rekrutiert, um eine Startkonfiguration für die anschließenden Konzept- und Einführungsphasen zu haben. Key Performance Indiktoren (KPIs) wurden iterativ entwickelt. Unter Leitung des Interim Managers wurde das Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP-System) angepasst und ergänzende Tools zur Schaffung von Transparenz entwickelt. Prozesse und Abläufe wurden unternehmensweit geändert oder - falls nötig - neu eingeführt.

Akzeptanz für kennzahlengestützte Vertriebssteuerung geschaffen

Erheblichen Aufwand bereitete die interne Lobbyarbeit. Die allerdings lohnte sich. Mit seinem Einsatz konnte der Interim Manager die Akzeptanz der nunmehr kennzahlenbasierenden Vertriebssteuerung erheblich steigern.

Für die Mitglieder des neuen Teams ermittelte der Interim Manager zunächst den Schulungsbedarf – und qualifizierte die Fachkräfte entsprechend. Methodenkompetenz und erfolgreiche Kommunikation waren elementarer Bestandteil der ausgiebig geführten Personalentwicklungsgespräche. Die Einstellung des Managers für die neue Unternehmenseinheit gestaltete der Interim Manager gemeinsam mit HR. Abschließend übergab er die erfolgreich implementierte Unternehmenseinheit an den internen Manager.

Zahlungsunfähigkeit erfolgreich abgewendet

Fakten: Der mittlere Deckungsbeitrag ist signifikant gestiegen. Durch Lagerbestände (100 Mio. € Bereich) gebundenes Kapital wurde durch die Berücksichtigung von geeigneten KPIs erheblich reduziert. Infolge der Zusammenfassung von Steuerungsaktivitäten in einer neuen Betriebseinheit ist der Personalbedarf deutlich zurückgegangen, sodass die freigewordenen Ressourcen an anderer Stelle eingesetzt werden können. Der Aufwand für die Betreuung der einzelnen Landesvertriebsgesellschaften konnte erheblich reduziert werden, da Prognosen erheblich verlässlicher aufzustellen sind.

Menschen: Vorstand und Geschäftsleitungen waren sehr zufrieden, weil die drohende Zahlungsunfähigkeit durch die Arbeit des Interim Managers abgewendet werden konnte. Die Kollegen der neuen Einheit waren ebenfalls sehr zufrieden, weil sie mit verantwortungsvollen Aufgaben betraut sind und täglich den Wert ihrer Arbeit erkennen. Mitarbeiter der angrenzenden Bereiche äußern sich positiv, weil sie durch die geschaffene Transparenz den Mehrwert von Vertriebssteuerung erkennen.