Komplexe Post-Merger-Integration in einem ICT-Unternehmen

Das Projekt in Stichworten

• Unfreundliche Übernahme führt zu hoher Fluktuationsrate
• Transparenz-Offensive verringert Fluktuationsrate sehr deutlich
• Finanzanalyse offenbart Schwachstellen: unrentable Business Unit geschlossen
• Neue gemeinsame Führung als Basis für nachhaltiges Wachstum geschaffen
• In Workshops neue Führungskultur und Unternehmensstrategie entwickelt
• Geplantes EBIT im ersten Jahr um 40 Prozent übertroffen

Ein tschechischer ICT-Dienstleister mit Vertretung in der Schweiz hatte ein mittelständisches schweizerisches Telekommunikations-Unternehmen gekauft. Nach dem Merger offenbarten sich schnell grosse wirtschaftliche, personelle und kulturelle Herausforderungen. Die Lage wurde so kritisch, dass das Unternehmen den heutigen Interim Manager als CEO engagierte, um die komplexe Post-Merger-Integration in dem ICT-Unternehmen erfolgreich zu bewerkstelligen.

Unfreundliche Übernahme führt zu hoher Fluktuationsrate

Die Geschäftsleitung und einige Führungskräfte des Schweizer Telekom-Unternehmens erlebten den Verkauf an den neuen Besitzer gewissermassen als unfreundliche Übernahme. Aber auch die Führung am Schweizer Standort des tschechischen Käufers war kaum in die Verhandlungen über den Merger einbezogen worden. Das hatte in beiden Unternehmen für grosse Unruhe gesorgt. Schliesslich verdichteten sich die Anzeichen, dass mehrere Geschäftsleitungsmitglieder beider Unternehmen gehen würden. Die Haltung der Führungskräfte breitete sich vor allem im übernommenen Unternehmen schnell in die Belegschaft aus – und führte zu einer hohen Fluktuationsrate.

Transparenz-Offensive verringert Fluktuationsrate sehr deutlich

Der Abfluss an Führungskräften und Belegschaft ging deutlich über die für den Merger kalkulierte Fluktuationsrate hinaus. Sie war so gross, dass das neue Unternehmen vor dem Kollaps stand. Die erste und drängendste Herausforderung des Interim Managers bestand daher darin, die Situation zu stabilisieren. Das wichtigste Mittel dazu war Transparenz. In mehreren Veranstaltungen und Schreiben informierte der Interim Manager die gesamte Belegschaft über die aktuelle Situation. Zugleich erläuterte er das Vorhaben der tschechischen Besitzer, das neue Unternehmen durch die Nutzung von Synergien zu stärken und durch den Zukauf von weiteren Unternehmen deutlich zu wachsen. In Einzelgesprächen konnte der Interim Manager Führungskräfte und kritische Mitarbeitende davon überzeugen, die Post-Merger-Integration der Unternehmen gemeinsam zum Erfolg zu führen. Das trug wesentlich dazu bei, die Fluktuationsrate um 25 Prozentpunkte von 40 auf 15 Prozent zu senken.

Finanzanalyse offenbart Schwachstellen: unrentable Business Unit geschlossen

Parallel zur Informationsoffensive identifizierte der Interim Manager im Rahmen einer Finanzanalyse Schwachstellen, die das Ergebnis des KMU stark belasteten. In Absprache mit den neuen Eigentürmern schloss er eine Business Unit und veranlasste ausserdem, dass die Firma sich aus einem ertragsschwachen Kundenprojekt zurückzog.

Neue gemeinsame Führung als Basis für nachhaltiges Wachstum geschaffen

Dem Interim Manager war von Beginn an klar, dass die Post-Merger-Integration der Unternehmen eine umfassende Transformation erforderte, da beide Einheiten inhaltlich wie organisatorisch zu verschieden waren. Beispielsweise pflegten das vorwiegend aus Ingenieuren bestehende Schweizer KMU und der vorwiegend aus Installateuren bestehende tschechische Ableger – neben der Sprache – sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen. Ausserdem war der tschechische Ableger in der Schweiz mit einem Grosskundenprojekt gewachsen und nach wie vor als Projekt organisiert. Das Schweizer KMU hingegen verfügte über eine komplette Unternehmensorganisation. Beide Strukturen waren nicht kompatibel.

Um die Grundlagen für die erfolgreiche Transformation zu schaffen, initiierte der Interim Manager zunächst den Aufbau einer neuen gemeinsamen Geschäftsleitung. In der Führung des Unternehmens sind nunmehr Vertreter aus beiden Unternehmen repräsentiert. Gleichzeitig erweiterte der Interim Manager die Leitung um einen Vertreter der Sprachregion Romandie. Zudem gelang es ihm, einen HR-Leiter zu rekrutieren, der die Transformation als Mitglied der Geschäftsleitung förderte.

In Workshops neue Führungskultur und Unternehmensstrategie entwickelt

Um die langfristige Perspektive des neuen Unternehmens sicherzustellen, trieb der Interim Manager die Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur voran. Begleitet von einer externen Firma erarbeiteten die Führungskräfte in Workshops ein gemeinsames Verständnis der Führungs- und Kommunikationskultur. Darauf aufbauend entwickelten sie gemeinsam mit den jeweiligen Teams in einer Serie von Workshops eine langfristige Strategie. Die neue Strategie zielt darauf ab, die Stärken der ehemals zwei Unternehmen effizient zu verbinden und das neu entstandene Unternehmen so für grössere nationale Projekte aufzustellen.

Geplantes EBIT im ersten Jahr um 40 Prozent übertroffen

Mit Beginn der Tätigkeit des CEOs hatte das Unternehmen ein Budget für das laufende Jahr neu festgelegt. Mit dem klaren Fokus auf rentable Projekte, der massiven Reduktion der Fluktuationsrate und durch die neue hohe Motivation der Belegschaft gelang es dem Team um den heutigen Interim Manager, das Budget des laufenden Jahres um 40 Prozent zu übertreffen.