Restrukturierung eines großen Produktionswerks

• Analyse offenbart Reihe von Problemen in Produktion und Management
• Kostenverbesserungsplan zur wirtschaftlichen Bearbeitung der Aufträge erarbeitet
• Kostentreiber in der Produktion identifiziert und Kosten um bis zu 20 Prozent gesenkt  
• Führungskräfte auf Maßnahmen und Ziele ausgerichtet sowie „Silodenken“ abgebaut
• Projektmanagement für Anlauf einer neuen Produktgeneration neu aufgestellt  
• Konzept für grundlegende Restrukturierung mit Personalabbau erarbeitet  
• Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat ausgehandelt
• Restrukturierung erweist sich als erfolgreich und Einsparziele übererfüllt  
• Neue Produktgeneration kommt termin- und budgetgerecht auf den Markt

Die größte Produktionsgesellschaft (700 Mitarbeitende) eines mittelständischen Familienunternehmens war in eine veritable Krise geraten. Bei einem Umsatz von 193 Millionen Euro summierten sich die Verluste auf einen zweistelligen Millionenbetrag. Daraufhin engagierte das Management der Holding den restrukturierungserfahrenen Interim Manager als Geschäftsführer der Tochtergesellschaft, um einen realistischen und nachhaltigen Restrukturierungsplan zu erstellen. Zu den Vorgaben gehörte, dass die Restrukturierung das sehr gute Image der Firma als Familienunternehmen und regional bedeutenden Arbeitgeber mit anerkannter hoher sozialer Verantwortung nicht beschädigt.

Analyse offenbart Reihe von Problemen in Produktion und Management

Zum Zeitpunkt der Mandatsübernahme war das Unternehmen bereits seit fast zwei Jahren ohne Geschäfts- bzw. Werkleitung. Wie der Interim Manager in der Analyse herausfand, hatte sich auch deshalb eine Reihe von Problembereichen herausgebildet. Dazu gehörten unter anderem:

• Die Gesellschaft verfügte über keine geeigneten Mechanismen für eine wirtschaftliche Bearbeitung der volatilen Aufträge. Ein übermäßiger und unwirtschaftlicher Einsatz von Leihpersonal war eine der Konsequenzen.
• Der Bereich Strukturpersonal war aufgebläht, ineffizient organisiert und die Mitarbeitenden kannten ihren individuell zu erbringenden Beitrag zum Unternehmenserfolg nicht. Die Führungsmannschaft war zudem nicht auf ein Ziel ausgerichtet und „Silodenken“ hatte Überhand bekommen.  
• Darüber hinaus war der Anlauf einer neuen, für den zukünftigen Geschäftserfolg wichtigen Produktgeneration hochgradig gefährdet. Aufgrund der Unerfahrenheit der Projektmitglieder mussten Projektmanagement, Terminschiene, Kosten sowie die Investitionsplanung dringend verbessert werden.

Kostenverbesserungsplan zur wirtschaftlichen Bearbeitung der Aufträge erarbeitet

Als ersten Schritt auf dem Weg zur Steigerung der leistungswirtschaftlichen Performance erarbeitete der Interim Manager einen Cost-Improvement-Plan, der mit einem Einstellungsstopp begann. Ausnahmen wurden lediglich für dringend benötigte Fach- und Führungskräfte gemacht. Die Fluktuation einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kompensierte er durch Neubewertung und -verteilung der Aufgaben. Der volatilen Auslastung begegnete er, indem in Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung und dem Supply-Chain-Management die Anzahl der Leiharbeitnehmenden stringent an den echten Bedarf anpasste und zudem die Kapazität einzelner Fertigungsbereiche durch veränderte Schichtmodelle erhöhte. Des Weiteren forcierte er die Ausweitung der Mitarbeiterqualifikationen, um deren Einsatzfähigkeit an mehreren Arbeitsplätzen zu erreichen und somit einen besseren Kapazitätsausgleich bei schwankender Auslastung sicherzustellen. 

Zur weiteren Optimierung überprüfte der Interim Manager alle beabsichtigten Ausgaben. Er unterzog die geplanten Investitionen einer Neubewertung realisierte nur solche mit nachgewiesener Notwendigkeit und/oder angemessenem ROI.

Kostentreiber in der Produktion identifiziert und Kosten um bis zu 20 Prozent gesenkt

In der Analyse hatte der Interim Manager die Produktionsprozesse „Rüsten und TPM“ sowie „Schweißprozesse“ als Kostentreiber identifiziert. Um die Kosten zu reduzieren, optimierte er diese Prozesse in Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen. Auf diese Weise konnten die Anlagenverfügbarkeit erhöht und die Prozess-Reproduzierbarkeit verbessert werden. Dadurch sanken nicht nur die Fehlerkosten, sondern auch die Durchlaufzeiten wurden verkürzt. Folge: Die Produktionskosten bestimmter Produkte verminderten sich um bis zu 20 Prozent.

Führungskräfte auf Maßnahmen und Ziele ausgerichtet sowie „Silodenken“ abgebaut

Um Führungskräfte und Belegschaft für die Realisierung des Cost-Improvement-Plans zu gewinnen, verfolgte der Interim Manager von Anfang an eine transparente Kommunikationsstrategie. Er erläuterte dem Werksteam die Situation und die geforderten Maßnahmen zur Kostendämpfung und Ergebnisverbesserung.

Außerdem wies er jeder Führungskraft im Werksteam klar quantifizierte Aufgaben und Ziele zu, die monatlich überprüft wurden. Einzelne Führungsaufgaben vergab er neu. Auf diese Weise gelang es dem Interim Manager, die Führungskräfte auf gemeinsame Maßnahmen und Ziele auszurichten und das „Silodenken“ abzubauen.

Projektmanagement für Anlauf einer neuen Produktgeneration neu aufgestellt

Um die Produktion der für den Geschäftserfolg wichtigen Produktgeneration sicherzustellen, richtete der Interim Manager das Projektmanagement für den Anlauf neu aus. Insbesondere ermittelte er die Kosten neu und aktualisierte die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Die Erstellung einer neuen Terminplanung und ein konsequentes Änderungsmanagement trugen erheblich dazu bei, dass die Innovation letztlich erfolgreich eingeführt werden konnte.

Darüber hinaus nutzte er die mit dem Neuprodukt veränderten Fertigungsabläufe zur Verdichtung des Layouts einiger Produktionsbereiche und gewann auf diese Weise Freiflächen.

Konzept für grundlegende Restrukturierung mit Personalabbau erarbeitet

Nachdem der Interim Manager mit dem Kostenverbesserungsplan den Grundstein der Restrukturierung gelegt hatte, entwickelte er ein Konzept für die nachhaltige strukturelle Verbesserung des Unternehmens. Dazu ermittelte er unter Annahme einer vorgegebenen mehrjährigen Umsatz- und Mengenplanung den Break-even und die Zielkosten. Im Ergebnis schlug er Gesamtgeschäftsleitung und Aufsichtsrat vor, etwa 30 Prozent der Arbeitsplätze in den nächsten zwei Jahren abzubauen, insbesondere im Bereich Strukturpersonal. Diesem Vorschlag stimmten die Unternehmensinhaber zu.

Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat ausgehandelt

Nach dem Beschluss konnte der Interim Manager unter Einschaltung von Fachanwälten innerhalb von drei Monaten einen rechtssicheren und auf die Belange des Werks zugeschnittenen Interessenausgleich und Sozialplan verhandeln. Die Umsetzung der enthaltenen Personalmaßnahmen sowie die damit verbundenen organisatorischen und strukturellen Veränderungen begannen unverzüglich nach der Verabschiedung.

Restrukturierung erweist sich als erfolgreich und| Einsparziele übererfüllt

Der Konsolidierungskurs des Interim Managers war bereits im Geschäftsjahr 2023 erfolgreich. Die Ende 2022 in der Budgetplanung angestrebten Einsparungen wurden um mehr als 50 Prozent übertroffen. Die Planung für die Jahre 2025/26 prognostiziert – bei Verlusten in etwa gleicher Höhe wie im Jahr 2022 – ein ausgeglichene Werksergebnis.

Neue Produktgeneration kommt termin- und budgetgerecht auf den Markt

Die neue Produktgeneration wurde durch konsequente Fortschrittsverfolgung und kontinuierliche Prozessverbesserung in der Fertigung auf ein nie zuvor dagewesenes Qualitätsniveau gehoben und der SOP konnte termingerecht und innerhalb des vorgegebenen Kostenrahmens erfolgen.

Das verdichtete und optimierte Layout des Werks ermöglicht zudem die Aufnahme weiterer Produkte beziehungsweise Dienstleistungen.