Restrukturierung und Transformation einer Industriegruppe

Das Projekt in Stichworten:

• Restrukturierung und Transformation einer Industriegruppe
• Optimierung von Produktion sowie von Produkt- und Prozess-Portfolio
• Erfolgreiche Konzentration auf Fertigungsfluss als Treiber der Rentabilität
• Statt erwarteten Rückgangs die Umsatzrendite auf 4 Prozent gesteigert

Im Mai 2021 wurde der Interim Manager von einer in Deutschland ansässigen mittelständischen Industriegruppe - Industrial Packaging und Industrial Handling - beauftragt, ein neu erworbenes Unternehmen als CEO im Tagesgeschäft zu führen. Gleichzeitig fungierte der Interim Manager auch als Interim CFO und Interim CRO. Seine Aufgaben: Restrukturierung, Transformation und Integration.

Optimierung von Produktion sowie von Produkt- und Prozess-Portfolio

Zu den Ergebnissen der Restrukturierung zählt der Interim Manager die Schaffung von Transparenz als kontinuierliche Aufgabe, die Gestaltung des Fertigungsflusses und die Optimierung von Produkt- wie Prozess-Portfolio als auch die Entscheidung über den weiteren Umgang mit einem chronisch unrentablen Produktbereich. Die Transformation baute auf den Ergebnissen der Restrukturierung auf. Hier legte der Interim Manager die Schwerpunkte in Struktur und Kultur als Ergebnisse der Strategie, in Führung als Aufgabe auf der Grundlage von Verantwortung, Vorbild und Vertrauen und in Steuerung des Unternehmens mit den dafür benötigten Methoden. In der Integration widmete sich der Interim Manager der Außendarstellung der Unternehmensgruppe, der Zusammenführung in einem gruppenweiten ERP-System, dem übergreifenden Wissensmanagement und der Vermeidung von Programm- und Leistungslücken sowie einem gruppenweiten Projekt zur Artikelzuweisung nach Rentabilitätsgesichtspunkten.

Erfolgreiche Konzentration auf Fertigungsfluss als Treiber der Rentabilität

Die Grundvoraussetzung für die Zielerreichung bei Restrukturierung, Transformation und Integration war die Schaffung einer zielorientierten Arbeitsatmosphäre. Hier hat der Interim Manager durch wöchentliche Besprechungen des Führungskreises, eine straffe Projektstruktur und monatliche Business Reviews eine Grundlage gelegt, auf der eine lösungsorientierte und agile Zusammenarbeit aller gewachsen ist. Die Notwendigkeit von schriftlichen Entscheidungsvorlagen hat er auf ein Minimum begrenzt. Die Wege wurden so kürzer und Entscheidungen häufiger vor Ort gefällt und umgesetzt.

Bei der Gestaltung des Fertigungsflusses - Treiber der Rentabilität – hat der Interim Manager die Toyota-Prinzipien (Reduzierung von Verschwendung, Disbalance und Überlastung) konsequent eingehalten. Für die Portfolio-Bereinigung der Produkte erarbeitete er eine zweidimensionale ABC-Analyse, deren Ergebnisse mit Anwendung des Pareto-Prinzips umgesetzt wurden. Bei der Bereinigung des Prozess-Portfolios ist der Interim Manager von der Kapazitätsauslastung und Instandhaltungshistorie der Maschinen und Anlagen ausgegangen und hat Losgrößen-Klassen für die Kapazitätsplanung erarbeitet.

Statt erwarteten Rückgangs die Umsatzrendite auf 4 Prozent gesteigert

In dem Mandat konnte der Interim Manager die in der Entscheidungsvorlage für das M&A-Projekt formulierten Ergebnisse deutlich übertreffen. Statt einer Umsatzrendite von minus 8,5 % steigerte er das Ergebnis um 4,0 %. Der Hauptgrund für diese signifikant positive Abweichung ist der nunmehr weitgehend ungestörte Fertigungsfluss, dem der Interim Manager alle anderen Ziele untergeordnet hatte. Aufgrund dieses Fertigungsflusses konnten auch hoher Krankenstand, schwierige Materialversorgung (Stahl-Draht und Stahl-Band) und häufige ungeplanter Maschinen-Stillstände besser als erwartet bewältigt werden.

Erwartungsgemäß hat der Projekterfolg ein starkes positives Feedback bei Auftraggebern und Mitarbeitern zur Folge. Aus Gründen der Konzernraison wird jedoch ein Manager, der schon lange in der Unternehmensgruppe arbeitet, die Geschäftsführung zum Jahreswechsel übernehmen.